 |
Неверное управление переменами
|
|
|
|
 |
Любые хоть сколько-нибудь значительные изменения вызывают довольно сильные эмоции, включая потерю привычных ориентиров, страх перед неизвестностью, беспокойство в связи с возможным провалом, раздражение, направленное на тех, кто-либо упорно сопротивляется новому, либо слишком торопится, протест, разочарование, неуверенность относительно последствий зарождающегося нового. С другой стороны, перемены вызывают эйфорию, возбуждение, предвкушение, радость, влюбленность, чувство удовлетворения. Опыт перемен, который пришлось испытать на себе большинству людей, в особенности тем, кто находится в рамках иерархической, бюрократической, авторитарной организации, где изменениями управляют сверху, практически не считаясь с исходными данными, поступающими снизу, подчиняется схеме, изображенной на рис. 15.1.
Если вам довелось пройти через горнило перемен именно по этому пути, то неудивительно, что вы находите апатию, цинизм, недоверие и внутреннее сопротивление переменам вполне оправданной реакцией, корда широкое распространение выражений типа «авось пронесёт» безупречно точно характеризует ситуацию. Однако, когда организация меняет подход к осуществлению перемен, строя процессы на основе сотрудничества и делая их демократическими и самоуправляемыми, каждый чувствует, что ситуация иная, что идет честная, открытая, обязывающая к взаимной поддержке игра, и тогда конфликты и сопротивление сходят на нет.
Менеджмент как система стремится контролировать то, как именно будут осуществляться перемены в рамках этой системы, поэтому иерархические, бюрократические, авторитарные организации обычно управляют процессом изменений для того, чтобы быть уверенными в соответствии новых идей фундаментальным основам управления. Это способствует проявлению таких свойств, как тенденциозность, косность, зарегулированность, когда становится трудным поменять даже несущественную деталь, не подвергнув риску разрушения всю систему.
|
|
|
Основные положения, используемые иерархической организацией в отношении перемен, сводятся к тому, что переменами необходимо управлять сверху, что такой подход не вызывает серьезного снижения эффективности перемен, что любые перемены априори означают прогресс и модернизацию системы. Тем не менее верхушка управления находится на некотором удалении как от проблем, решение которых настоятельно требует внесения изменений, так и от процесса осуществления этих изменений, в результате чего можно легко пойти по неверному пути. Управляемые сверху изменения практически наверняка означают пониженный интерес или погруженность в этот процесс, отсутствие творческого подхода и энтузиазма, часто ими обусловливается то, что организация будет отброшена назад.
Иерархия потворствует той точке зрения, что за процесс изменений должен отвечать один или несколько довольно высокопоставленных человек, в задачу которых входит контроль преобразования ценностей, этики и целостности в конкретные действия; контроль того, что значимые общественные интересы будут удовлетворены; что отношение к персоналу адекватно и справедливо; что ресурсы не пропадают зря; что условие защиты окружающей среды выполняется безупречно. Однако на самом деле перемены, управляемые в соответствии с условиями, определяемыми иерархической структурой, будут означать, что вообще никто ни за что не отвечает. Почему? Потому, что управление переменами сверху никак не способствует тому, чтобы конкретные исполнители брали на себя личную ответственность за этот процесс. Наоборот, результатом этого подхода будет упорное сопротивление, оказываемое персоналом в адрес даже жизненно необходимых изменений, людские цинизм, безразличие и неверие в возможность улучшений, неясное и неэффективное формулирование того, что необходимо работнику как непосредственному исполнителю. В свою очередь, это вынуждает менеджеров применять формально-бюрократический, негуманный подход к глубоко гуманистическим проблемам, использовать примитивные средства для решения сложных, комплексных вопросов, там, где нужны смелость и решимость, робко, прятаться за спину автократии, а там, где важно быть скромным, вести себя крайне эгоцентрично. В этих условиях менеджер рассматривает критику как досадную неприятность, выбрасывая из головы, возможно, справедливые замечания, манипулирует процессом перемен в интересах собственной карьеры или просто старается понравиться начальству, опасается брать на себя риски, ограждает себя от честной обратной связи, пытается абстрагироваться от конфликтов, анализ которых крайне важен для процесса обучения, роста, преобразований.
|
|
|
Если пытаться управлять процессом перемен по классической схеме, мы столкнемся с дальнейшим укреплением иерархии, бюрократии, автократии и ослаблением тенденций, обозначающих становление демократии и самоуправления на основе сотрудничества. Отчасти это обусловлено тем, что в управленческих процессах определенным образом закодирована сущность менеджмента, отчасти тем, что попытка управлять процессом перемен определяет стремление неменеджеров самоустраниться, поскольку наряду с тем, что каждый хочет изменить других, никто не хочет поддаваться такому воздействию со стороны.
Изменения, происходящие в демократичной, самоуправляемой организации, действующей на основе сотрудничества, напротив, заставляют сбросить с себя оцепенение и избавиться от иллюзий. В данном случае изменению подвергается сущность людей и то, как они будут жить, что дает им право взять бразды правления в свои руки и самостоятельно руководить собственной жизнью. Острота вызова состоит, однако, не только в том, чтобы изменить организацию в том направлении, которое делает ее более демократичной, самоуправляемой и действующей на принципах сотрудничества, но и в том, чтобы изменить сам способ осуществления перемен. Если это удается, можно надеяться на то, что процессы будут закреплять результаты, повышая способность организации адаптироваться к Меняющимся условиям окружающей среды. Как говорил Чарльз Дарвин: «В живой природе выживают не сильнейшие и не умнейшие виды, а те виды, которые наиболее чутко реагируют на изменения окружающей среды».
|
|
|
