Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації використовується органі­заціями продуктової форми, в яких, на відміну від Н-форми, відділи зв'язані між собою. Філіальна форма, або М-форма (M-multi-divisional), грунтується на багатьох виробництвах, зв'язаних між собою, і які працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності тут надзвичайно децентралізовані - аж до рівня під­розділів, інші - централізовані на корпоративному рівні. Такий під­хід використовує The Limited. Тут кожен підрозділ очолює загальний менеджер, який має автономію в розумних межах. Однак кожний підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими. Крім The Limited, такий підхід застосовують The Walt Disney Company (розважальні парки, кінотеатри, торговельні заклади) і Hewlet-Packard (ком­п'ютери, принтери, сканери, медичне електронне обладнання та інша електронна апаратура).

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбіль­ших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових дослід­жень The Limited та їхні відділи постачання є централізованими, тобто, покупець може оглянути весь асортимент виробів та прид­бати проект для мережі The Limited, інші - для Express, а ще інші -для Lerner New York. Головна мета М-форми - мінімізація внутрішньої конкуренції та поглиблення співробітництва між від­ділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресур­сів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, працює більш ефективно ніж ті організації, що використовують U- та Н-форми.

Матрична форма

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона грунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури - гру­па функційних відділів, що займається продуктом, або тимчасові відділи на які покладені обов'язки функційних відділів. Працівники створеної матриці є водночас членами фракційного відділу однієї або кількох проектних груп.

Матричний проект показано на рис.3. Як бачимо, нагорі орга­нізації є функційні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу.

Кожний із менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад менеджерів проекту. Кожний менеджер є головою проектної групи, що складається з представ­ників функційних підрозділів. Матриця відображає складну структуру субординації - будь-яка особа звітує як функційному керівникові, так і одному або декільком менеджерам проекту. Кож­ну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми.

Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього, вибирають із кожної функційної ділянки представників груп(відділів), щоб вони працювали над новим проектом як команда, причому вони також зберігають членство в першій функційній групі (відділі). Ford використав цей підхід для створення популярного автомобіля Taurus. Він сфор­мував групу Team Taurus із проектувальників, інженерів, спеціалістів з виробництва, спеціалістів з маркетингу та інших екс­пертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала змогу ви­пустити дуже популярний автомобіль на ринок щонайменше роком швидше, ніж у разі застосування філіального підходу. Пізніше фірма використала матричний підхід для випуску нової моделі Thunderbird..

Рис. 3. Матрична організація

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проекту­вання. По-перше, розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати в разі потреби. По-друге, ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації. По-третє, в матричних організаціях працівники мають добру нагоду набу­вати нових навичок. По-четверте, матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів. По-п'яте, члени групи зберігають членство у своїх функційних оди­ницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним "мостом" між функційними одиницями та групою, розширюючи співробіт­ництво. По-шосте, матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впроваджувати децентралізацію, тобто поточною діяльністтю займаються призначені менеджери, а вище керівництво може приділити більше уваги перспектив­ному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має певні недоліки. Служ­бовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони водночас звітують і функційному менеджеру, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менед­жери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необме­жену свободу. Інші проблеми пов'язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішен­ня, в ній може домінувати одна особа, яка занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації необхідно біль­ше часу для координації пов'язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох чи більше базових проектів організації. Наприклад, організація, що має п'ять зв'язаних відділів і один незв'язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму і Н-форму. Насправді ж, небагато компаній використовують проект у чистому вигляді - більшість мають один головний проект організації як основу керування бізнесом, зберігаючи, однак, достатню гнучкість для того, щоб можна було внести тимчасові чи постійні зміни для досягнення стратегічних цілей. Ford, наприклад, використав матричну форму, щоб спроектувати модель Taurus, проте компанія, в основному, застосо­вує проектування організації U-форми, маючи тенденцію до зміщення в бік М-форми.

Як зазначено вище, відповідну форму конкретної компанії мо­же диктувати будь-яка комбінація чинників.

Сьогодні в складному та змінному середовищі менеджери про­довжують шукати та експериментувати з новими формами про­ектування організації. Нижче описано деякі з найважливіших не-передбачуваних підходів до проектування організації.