 |
Контекст – это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела, решения конкретной задачи.
|
|
|
|
Основа построения эффективной системы планирования – использование контекстов. Все контексты можно разделить на несколько условных групп (подробнее см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под ред. Архангельского Г.А., с. 82–83).
Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в данный момент времени, в этих обстоятельствах.
На использовании контекстов строится техника контекстного планирования (более подробно о технике контекстного планирования см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под. ред. Архангельского Г.А. с. 86–87).
Контекстное планирование в тайм-менеджменте – способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда заранее заданное.
Таким образом, существенно повышается гибкость реагирования на изменение ситуации, появляется возможность предвидеть и учитывать неожиданные изменения обстоятельств, что очень важно в деятельности любого руководителя.
Инструменты контекстного планирования.
· ежедневник,
· стикеры, закладки для гибких задач,
· доски контекстного планирования.
· Outlook
2.2. Результатоориентированное планирование
Что самого важного в деятельности любого руководителя? Конечно же, результат. Планируя некие дела и задачи, мысль невольно обращается к тому результату, которого хотим достичь, к которому стремимся. Но всегда ли удается получить то, на что рассчитывали?
Одна из причин, по которой мы не получаем желаемое, или получаем «совсем не то, чего хотелось», – изначальная постановка задачи. От того, как задача будет сформулирована, во многом будет зависеть, какого результата удастся достичь. Формула успешной формулировки задач достаточно проста:
|
|
|
Управленческая полезность:
Ø Эффект самомотивации на выполнение поставленной задачи «для себя»;
Ø Фокусировка внимания и энергии на достижении конкретных результатов;
Ø Четкое «техническое задание» для исполнителя при делегировании задачи;
Чем чаще при делегировании задач вы будете использовать результатоориентированую формулировку, тем чаще будете получать тот результат, на который рассчитываете, а не тот, который был домыслен исполнителем на свой страх и риск.
И, наконец, это отличный способ избавиться от хронофага «нечеткой постановки целей и задач», когда из-за уточнений и переспрашивания теряется не только время исполнителя, но и руководителя.
Планирование рабочего дня руководителя
Использование алгоритма жестко-гибкого планирования для планирования дня повышает результативность работы и позволяет продуктивно использовать имеющийся ресурс времени руководителя.
Алгоритм жестко-гибкого планирования дня:
1. На сетке времени в ежедневнике отметить все жесткие встречи и задачи;
2. Составить список гибких задач;
3. Выделить из списка гибких задач приоритетные;
4. Определить бюджет времени на наиболее трудоемкие приоритетные задачи;
5. По ходу реализации плана, вычеркивать выполненные задачи.
Управленческая полезность:
ØИспользование алгоритма жестко-гибкого планирования позволяет руководителю более быстро и эффективно реагировать на любые изменения ситуации;
ØНаходить время на принятие стратегических решений и работу с ключевыми долгосрочными задачами;
ØГрамотно распределять рабочую нагрузку, не допуская профессионального выгорания.
2.4. Приоритезация задач в плане
Матрица Эйзенхауэра. Самый простой способ быстро расставить приоритеты, разделив все задачи по четырем категориям:
|
|
|
· А – важные и срочные («горящий» проект, неотложные дела, критические ситуации, форс-мажоры, «авралы»);
· Б – важные и не срочные (написание отчета, который сдавать еще не скоро, подготовка к участию в ярмарке вакансий через три месяца, планирование долгосрочных целей и др.);
· В – не важные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела, рутина, «навязанные» проблемы и т.д.);
· Г – не важные и не срочные (поглотители времени: мелочи, отнимающие время).
Более подробно о технике расстановки с помощью матрицы Эйзенхауэра см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под ред. Архангельского Г.А., с. 144–146)
Метод попарного сравнения: пример решения задачи расстановки приоритетов в своем плане с помощью метода попарного сравнения был приведен одном из выпусков Интернет-журнала «Корпоративный тайм-менеджмент». Одним из руководителей Департамента продаж был задан вопрос: «В моем списке дел на день всегда находится больше 30 задач.
Часто я чувствую, что берусь за выполнение не самых приоритетных задач. Как правильно определить самые приоритетные задачи, чтобы можно было быстро перейти к исполнению?». Знакомая ситуация, не правда ли? Вот какое решение было предложено консультантами компании «Организация Времени»:
При постоянной работе с большим списком задач приходится тратить много времени на его просмотр и анализ, так как человек не может держать в области своего внимания больше 9 объектов. Если количество таких задач в списке больше 9, то появляется существенный риск того, что внимание будет уделено неприоритетной задаче. Поэтому старайтесь планировать количество задач на день не более 9 в списке.
Для того, чтобы определить наиболее приоритетные задачи из созданного Вами списка, используйте метод попарного сравнения. Для этого сравнивайте по две задачи, начиная снизу списка, и перемещайте наиболее приоритетную из них на один уровень вверх (см.рис.). Для этого удобно фиксировать задачи на отдельных стикерах или в Заметках Outlook.
Таким образом, в самом верху списка у Вас меньше чем за минуту окажется самая приоритетная задача! Можно переходить к ее выполнению!
Метод многокритериальной оценки. Для расстановки приоритетов в задачах на день целесообразно использовать упрощенный метод многокритериальной оценки, основанный на выделении нескольких (обычно
|
|
|
достаточно 3–4) критериев. При этом важно учитывать специфику деятельности своей деятельности, отдела, департамента, организации.
Выписав получившиеся критерии и сверяя с ними все свои текущие и внезапно возникающие задачи, можно сделать расстановку приоритетов системной, более легкой и удобной.
«Три магических вопроса». Еще один, простой, но эффективный для расстановки приоритетов способ, о котором рассказал Глеб Архангельский в интервью в прямом эфире радио Финам ФМ:
КОРРЕСПОНДЕНТ: …я недавно смотрела сериал про британскую королеву Викторию. Когда она только вступила в свои права, она получала огромную почту от министров и не успевала рассматривать письма, которые они ей присылали. Тогда ее супруг, принц Альберт, вмешался и сказал: «Ты сортируй те письма, которые важны, и те письма, которые не важны». И она сказала: «А как же мне их рассортировать, если на каждом письме стоит гриф «Рассмотреть срочно»?»
АРХАНГЕЛЬСКИЙ: А очень просто – это вопрос техники. Я приведу простую технику… Техника называется «Три вопроса». Например, в моей компании это такие три вопроса. Каждый сотрудник знает, что, получив задачу, он должен ответить:
а) клиентская ли это задача? – если она исходит из клиента, ставим плюсик;
b) связаны ли с этой задачей заметные деньги? – если да, ставим плюсик;
с) связана ли с этим бесперебойная работа бизнеса, то есть арендная плата, налоговая отчетность и так далее?
Если все три плюсика, то высший приоритет. Если два плюсика – поменьше, один плюсик – меньше. Оказывается, самое интересное: то, что громче всего просят и чаще всего орут, кричат и прибегают…
КОРРЕСПОНДЕНТ: Не получают ни одного плюсика?
АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Там ни одного плюсика, да. Это кому-то надо, это кому-то срочно. Но люди путают срочность и важность». [3]
|
|
|
