 |
Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента: принципы, этапы
|
|
|
|
Принципы:
«Принцип земледельца». Что делает земледелец, стремясь к получению высокого урожая? Обрабатывает землю, вносит удобрении, поливает, окучивает, пропалывает… Не странно ли, на первый взгляд, что ожидая результата от растения, усилия прикладываются совсем в другом направлении? Также и с внедрением тайм-менеджмента: не стоит прилагать усилия к «плодам» – конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Усилия стоит сконцентрировать на «почве» - на установках, убеждениях, целях, ценностях, отношении людей ко времени.
Основные особенности этого принципа:
· Гомеопатичность, движение микроскопическими шагами, старайтесь не применять лобовых атак: «С завтрашнего дня все ведем хронометраж!»;
· Общий язык – говорите с каждым сотрудником на том языке, который ему понятен, если хотите быть услышанными, о тех вещах, которые ему интересны;
· Необходимый объем – главное, чтобы любое нововведение не было обременительным для сотрудника на данном этапе.
«Центр кристаллизации». Как правило, идею тайм-менеджмента (в терминологии тайм-менеджмента – «тайм-менеджерскую бациллу») изначально в компанию приносит один человек. Один, даже самый эффективный сотрудник или руководитель, не сможет изменить ситуацию без поддержки окружающих. Следовательно, необходим некий «центр», где идеи эффективной и рациональной организации времени могли бы «выкристаллизовываться». Будет ли эта группа из одного подразделения или из нескольких – не важно.
Полезность формирования подобной группы:
· Создание пилотной группы для обкатки применяемых технологий тайм-менеджмента перед их массовым внедрением в деятельность компании;
|
|
|
· Командная работа – качественно новый уровень возможностей, появление нового, системного эффекта;
· Демонстрация наглядным примером не только личных, но и командных, корпоративных примеров эффективности преобразований в области тайм-менеджмента.
«Свобода самостоятельности». Давайте возможность людям самим делать шаги в области организации своего времени.
Преимущества такого подхода:
· Человек начинает испытывать чувство свободы и контроля в том, как именно он организует свое время, какими инструментами, методами, способами пользуется. Пусть изобретает свои подходы, инструменты и способы, даже малоэффективные – это укрепляет заинтересованность и инициирует дальнейшее изучение основ тайм-менеджмента;
· При условии невмешательства некоторое время в развитие идей тайм-менеджмента, появляется возможность творческого прорыва, рождения совершенно новых инструментов, методов, которые могут оказаться высокоэффективными именно для реализации в вашей компании: ведь никто не знает специфику деятельности лучше, чем специалист, занимающийся этой работой ежедневно;
· Возможность делать самостоятельные шаги порождает ощущение свободы выбора. Собственный выбор или принуждение со стороны – как вы думаете, где больше шансов на успешную реализацию? Оставляйте за человеком право на собственный самостоятельный поиск и личный выбор.
Этапы.
«Посев». Основная задача данного этапа – вызвать у сотрудников и коллег свободную заинтересованность темой организации времени. Способы:
«Мотивация через ценности». Объяснение и предъявление сотруднику, в чем его личный интерес грамотно распоряжаться его личным ресурсом времени.
«Делай как я». Самый сильный прием на этом этапе – личный пример руководителя с явно видными внешними позитивными результатами. Еще один способ – грамотно донести до сотрудников, коллег, вышестоящего руководства идеи тайм-менеджмента.
|
|
|
И, наконец, один из сильных приемов мотивации подчиненных: «Бросить в воду, а потом научить плавать».
«Мотив». Создавайте мотивацию для использования навыков и знаний тайм-менеджмента в реальной практике сотрудников. Один из способов на этом этапе – введение количественных показателей, делающих время подразделения, отдела осязаемым ресурсом и позволяющее отслеживать изменения в процессе применения инструментов тайм-менеджмента.
Примеры таких показателей:
· Сколько времени тратим на совещания;
· Как часто доделываем работу после окончания рабочего дня;
· Как часто и на сколько срываем сроки поставок;
· Сколько времени проходит от получения заказа клиента до момента отгрузки / как вариант: от момента появления новой идеи до вывода нового товара на рынок;
· Сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что задерживаем документацию…
Выбор показателей начните с таких, изменения которых будут заметны сразу или через небольшой промежуток времени.
«Порядок». Формализация возникших на первых этапах новых эффективных приемов работы, инструментов, способов, помогающих оптимизировать процессы деятельности, более эффективно использовать рабочее время. Здесь начинается выработка норм, правил, регламентов и договоренностей в области организации времени.
Таким образом, встраивание тайм-менеджмента в систему управления компанией или организацией, на определенном этапе своего развития приходит к необходимости разработки корпоративных стандартов в области организации времени.
Структура ТМ-стандарта
Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:
Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
|
|
|
Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.
Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.
Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель Технологического бюро Корпорации Парус, делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера – внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников Технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».
|
|
|
Дополнительные примеры командных договоренностей приведены в статье С.Бехтерева «Командный тайм-менеджмент и мотивация» в Аналитических материалах к теме.
Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует, как правило, несколько значимых вопросов:
1. Правила планирования и подготовки встреч;
2. Правила постановки задач и контроля их исполнения;
3. Правила эффективного использования электронной почты;
4. Правила работы с контактной информацией.
Эти пункты часто привязывают к наиболее активно используемым в корпоративной практике разделам Outlook. Например, в стандарте постановки задач и контроля их выполнения могут быть формализованы следующие моменты:
1. Как используются признаки важности задач;
2. Какие категории срочности задач используются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач;
3. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, чтобы при пересылке задач было обеспечено правильное их понимание коллегами;
4. Какие ключевые слова должны использоваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки;
5. Какие относящиеся к выполнению задачи файлы вкладываются в нее или даются в виде гиперссылки и т.д.
В целом, в данном разделе стандарта излагаются принятые в компании правила планирования времени. Если стандарт разрабатывается в привязке к Outlook, дополнительно к нему могут быть приложены инструкции, помогающие реализовать в Outlooк тайм-менеджерские настройки.
Для того, чтобы корпоративный тайм-менеджерский стандарт работал, он должен быть институализирован. В систему управления компанией или подразделения должен быть включен механизм отслеживания исполнения стандарта, его изменения, дополнения и развития. Типичные формы подобной институализации:
1.Функция, выполняемая отдельным сотрудником. Как правило, это специалист HR-подразделения (при привязке стандарта к Outlook, специалист IT-отдела), отдела менеджмента качества, отдела стандартизации или развития бизнес-процессов, либо аналогичного подразделения компании.
2.Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразделений, собирающаяся с периодичностью не реже раз в месяц.
Аналитические материалы
1. Архангельский Г.А. «Тренинг по тайм-менеджменту: опыт ведущих корпораций»;
|
|
|
