 |
Бібліографічний список до теми 1
|
|
|
|
1. Гіл, Чарлз В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. З англ.. – К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. – 856 с.
2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.
3. Дзвид А., Взттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е изд. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. - 672 с.
4. Майер Дж. Міжнародне середовище бізнесу. – К. – 2002. – 632 с.
5. Международный менеджмент: Учеб. Для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля – СПб.: Питер, 2000. – 624 с.
6. Міжнародний менеджмент / Під ред. Чернеги О.Б. – К.: Центр
a. навчальної літератури, 2006. – 592 с.
7. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент: Навч. Посібник. – К.: КДЕУ., 1996. – 80 с.
8. Портер М. Международная конкуренція / Пер. с англ. под. ред. В.Д. Щетинина. – М.:Международные отношения, 2001. – 965 с.
9. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. Пособие. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.
Семінарське заняття 2
Тема 2. Міжнародний стратегічний менеджмент
Кількість годин - 3
Мета заняття
1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про основні концепції міжнародного стратегічного менеджменту.
2. Формування здатності отримувати, аналізувати та систематизувати інформацію з базових питань міжнародного стратегічного менеджменту з різних джерел.
3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації у процесі обговорення проблем.
4. Формування здатності застосовувати знання з теорії міжнародного стратегічного менеджменту для прийняття рішень з питань управління сучасними організаціями, які функціонують у міжнародному діловому середовищі.
5. Формування умінь володіти правилами, прийомами і методами міжнародного стратегічного менеджменту.
|
|
|
План
2.1. Задачі міжнародного стратегічного менеджменту.
2.2. Аналіз зарубіжних ринків та стратегії проникнення.
2.3. Міжнародні стратегічні альянси.
2.4. Міжнародні організаційні структури та контроль.
Питання для обговорення
1. У чому різниця між внутрішньою й міжнародною стратегією?
2. Чому відносно невелике число міжнародних компаній дотримуються орієнтації на один напрямок діяльності?
3. Як ви думаєте, наскільки важко менеджерам компанії оцінити витрати, якими супроводжується проникнення компанії на той або інший закордонний ринок?
4. Які фактори могли б, на вашу думку, викликати різке зниження кількості нових стратегічних альянсів?
5. Чи повинні менеджери міжнародних компаній дотримуватися іншого підходу до формування організаційної культури, чим менеджери вітчизняних компаній? Обґрунтуйте свою відповідь.
6. Які методи контролю найкраще забезпечують контроль над діяльністю міжнародних компаній?
7. Що, по-вашому, більше впливає на поведінку індивіда - культурні фактори або індивідуальні особливості?
8. Які поради ви дали б японському менеджерові, переведеному для виконання своїх посадових обов'язків в Україну?
Ситуація для аналізу
Компанія «Саnon»
Восени 2002 р. японська компанія «Саnon» оголосила про нову стратегію на найближчі три роки: досягти лідерства за обсягами продажів у всіх сферах бізнесу. Основні зусилля «Саnon» зосередила на ринках, що розвиваються, у тому числі і на Росії. Саме на цих ринках зберігаються високі темпи росту продажів, а споживачі готові купувати нову техніку, не маючи переваг щодо брендів.
Зміна стратегії означає відмову компанії від звичної ролі «сірої мишки». Раніше частину власних технологій «Саnon», побоюючись ризиків, продавала конкурентам (наприклад, лазерні принтери «Неwlett-Расkаrd» не що інше, як принтери «Саnon») тепер же компанія працюватиме самостійно. Крім того, «Саnon» розраховує домогтися зростання продажів за рахунок гнучкої цінової політики і розширення асортименту техніки. Компанія продає не тільки сучасні принтери і копіювальні апарати, але й моделі «вчорашнього дня», які купують в усьому світі, у тому числі й на розвинутих ринках. Основний розрахунок у новій стратегії робиться на рекламу, що акцентує увагу на тому, як продукція «Саnon» змінює життя людей, а не на технічних можливостях і технологіях.
|
|
|
Усього три роки компанія «Саnon» відвела на завоювання передових позицій у «своїх» сегментах ринку електроніки і техніки. Мета «Саnon» — процвітати тільки на окремих напрямках. «Ми лідируємо на ринку цифрових фотокамер, чорно-білих копіювальних апаратів, копіювальних апаратів для дому і невеликих офісів, і ми другі в лазерному друку і на ринку дзеркальних фотокамер», — вважає Мікко Савалайнен, генеральний менеджер з продажів і маркетингу «Саnon North-East Oy». За три роки ми повинні завоювати основні позиції на ринках відеотехніки, сканерів і кольорового копіювання». Свою віру в успіх керівники компанії пояснюють значними технологічними напрацюваннями. Тільки в США «Саnon» щорічно реєструє близько двох тисяч патентів. «За кількістю і якістю розробок ми ні в чому не поступаємося конкурентам», - заявляє президент ««Саnon North-East Oy» Ханc Вікстрем.
Впровадження у виробництво власних розробок дозволяє «Саnon» не зважати на конкурентів і швидко виходити на ринок з новою продукцією. В оптиці, наприклад, застосовуються технології, актуальні не тільки для традиційної фотографії, але й для новітніх цифрових фотокамер. У сфері друку і копіювання — власні напрацювання «Саnon» у лазерному друку. Нині ці технології
поєднуються з новими рішеннями: покупцям цифрових камер пропонують придбати і спеціальний принтер для друкування знімків. А робота зі сканером наштовхнула інженерів на думку «навчити» ксерокси сканувати і посилати їх у вигляді файлу електронною поштою. Не всі передові рішення одержують широке розповсюдження — у Росії якість передачі даних лініями зв'язку така, що не дозволяє розсилати тексти з ксерокса, нарікають інженери компанії. Проте новинки, безумовно, залучають потенційних покупців - на них «клює» 3-5% споживачів.
|
|
|
Разом з тим «Саnon» не збирається відмовлятися від продажу вже не нових, технічно простих продуктів. За словами президента Ханса Вікстрема, із усіх товарів компанії найкраще продається чорно-білий копіювальний апарат «Саnon» серії «FС». Він найпростіший для використання вдома або в невеликому офісі. З роками компанія злегка модифікує його зовнішній вигляд, але технічно це машина вчорашнього дня. Те ж саме й у фототехніці: розвиваючи цифрову фотографію, «Саnon» зберігає і розвиває асортимент традиційних фотокамер. А тим, хто з плівкою все-таки попрощався, пропонується і дорога професійна техніка, і камери для аматорів.
Пропозиція поряд з новітніми розробками і «старої» техніки вже довела свою ефективність, особливо на зростаючих ринках. У 1999 р., наприклад, компанія різко збільшила продажі копірів у Росії саме завдяки старим моделям. А фірма «Хегох», яка вирішила просувати в Росії сучасну цифрову копіювальну техніку, старі моделі вже не поставляє. У результаті споживачі стали купувати техніку «Сапоп». Через рік компанія обійшла «Хегох» за кількістю проданих копірів (хоча в секторі високошвидкісних багатофункціональних копіювальних апаратів «Хегох» у Росії залишається лідером).
Ще одним важливим елементом «стратегії 2005 р.» повинна стати політика максимально різноманітного асортименту. Це, на думку керівництва компанії, обов'язкова умова для залучення нових клієнтів. Дослідження показали, що в Росії лояльність споживачів до конкретної марки низька. Обсяги збуту багато в чому визначаються елементарною наявністю товару в магазині і його доступністю за ціною, затверджує начальник відділу маркетингу в російському представництві «Саnon» Григорій Зарайський. Технологічна озброєність «Саnon» дозволяє продавати новий продукт пристрої з високою маржею, а стару техніку — з мінімальною націнкою. У ціновій і збутовій політиці компанія додержується стратегії корейських компаній — споживачу пропонують за низькими цінами найпростішу техніку (чим більше функцій має товар, тим він дорожчий), однак принцип «максимум функцій за нормальні гроші» залишається незмінним. «Ми розуміємо, що компанії Південної Кореї завтра можуть запропонувати техніку з такими ж функціями за нижчою ціною. Але наявність у «Саnon» власних інноваційних розробок допомагає нам працювати на випередження і постійно вдосконалювати наші продукти», - вважає Хане Вікстрем.
|
|
|
Перед трирічним ривком компанія змінила свою організаційну структуру в Європі. У 2000 р. в окремий бізнес виділені підрозділи, що займаються розробкою нової техніки, — «Саnon Europa NV» — і підрозділи, що відповідають за продажі, планування і зв'язок з дистриб'юторами, - — «Саnon Europa NV». Споконвічно міжнародними операціями компанії керували з Амстердама - сьогодні там зосереджена частина лабораторій і виробництв. Інші виробничі майданчики працюють у США, Мексиці, Китаї і Японії (будівництво підприємств ведеться з розрахунком максимального наближення їх до великих ринків збуту). Стратегічне планування і контроль за продажами здійснюється з Великобританії. «Лондон історично відповідав за цю частину бізнесу, і, на наш погляд, логічним було залишити за ним цю функцію», — вважає президент «Саnon North East Oy».
Робота «Саnon» у різних країнах будується за трьома моделями: створюється дочірня компанія, що відповідає за постачання товару великим оптовикам і логістику; «Саnon» діє через незалежних продавців, що подають її на ринку (так сплановані робота в Туреччині і Португалії); компанія засновує представництво, в обов'язки якого входить допомога місцевим дилераm техніки і проведення маркетингових досліджень. Остання модель реалізована в Росії, де працює тільки представництвo «Саnon», яке контролюється компанією «Саnon North East Oy» зі штаб-квартирою в Хельсінкі.
Компанія «Саnon» планує протягом найближчих трьох років (через представництва і дочірні структури) допомагати своїм партнерам нарощувати продажі. Для цього вона надаватиме дилерам рекламну підтримку і забезпечувати швидке постачання технік на ринок. Крім того, щоб краще контролювати продаж, компанія припускає розширити співробітництво з національними дилерськими об'єднаннями.
Питання:
1. Чи вважаєте Ви правильним рішення керівництва компанії «Саnon» про зміну стратегії?
2. Які типи організаційних перетворень наявні в розглянуті ситуації?
3. Якими є позитивні і негативні сторони зміни організаційної структури компанії «Саnon»?
4. Назвіть фактори успіху здійснення перетворень у компанії «Саnon».
5. Запропонуйте напрями рекламної політики на ринку України для компанії «Саnon»?
|
|
|
