Стадия подготовки; 2.Стадия набора; 3.Стадия отбора.

ВОПРОС 86. Планирование трудовых ресурсов на предприятии

Планирование трудовых ресурсов можно определить как процесс разработки стратегий предусматривающих увеличение вклада от всех групп работников в недалеком будущем. Другими словами, необходимо поставить нужных людей в нужные места, в нужное время в зависимости от целей предприятия. Ключевыми задачами здесь являются: 1.-Привлечение в необходимом количестве и удержание сотрудников,обладающих необходимыми качествами. 2.-Расстановка кадров так, чтобы обеспечивалось их оптимальное использование. 3.-Умение справляться с потенциальными трудностями,возникающими от избытка или недостатка трудовых ресурсов

Процесс планирования трудовых ресурсов очень сложен, так как мы не способны предсказывать внешние и внутренние события, а также характер человеческих отношений.

Работа с трудовыми ресурсами более сложна, чем с другими видами ресурсов-люди отличаются друг от друга физическими характеристиками, восприятием, уровнем образования -трудовые ресурсы всегда нужны в определенном месте,избыток трудовых ресурсов сокращает прибыль.

В связи со сложностями предсказания внешних событий наиболее важным в планировании трудовых ресурсов является оценка рынка труда.

Рынок труда может быть предоставлен как общая географическая зона, из которой предприятие стремится привлечь потенциальных работников. Наиболее важным здесь является недостаток необходимых навыков у работников. Излишек этик навыков может привести к разным уровням конкуренции за рабочие места, что повлечет за собой рост квалификации и тенденции к снижению зарплаты, в частности, за счет введения менее высокооплачиваемых рабочих мест.

Два важнейших фактора оказывающие воздействие на процесс планирования трудовых ресурсов – это набор и отбор кадров. Целью набора и отбора кадров является обеспечение предприятия сотрудниками в соответствии с планом. Ключевыми стадиями этого процесса являются:

Стадия подготовки; 2.Стадия набора; 3.Стадия отбора.

Подготовительная стадия включает проведение анализа необходимых специальностей и характеристик работника.

Подготовительная стадия включает проведение анализа специальностей. Анализ специальностей может быть определен как включающий "определение специальности и описание того, что данная специальность требует в вопросе поведения служащего". Существует два основных продукта, которое являются производными данного процесса анализа специальности: 1. описание специальности; 2. характеристики лица.

Описание специальности является формулировкой основных задач и обязанностей, возлагаемых на данную специальность. Ясно, что это важный аспект подготовительной стадии набора и отбора, так как реальный индивидуум оценивается на основе описания специальности. Если подготавливается неточное описание, то последующая оценка индивидуальных характеристик также будет неточной. Точное описание специальности необходимо для выполнения принципа соответствия между специальностью и личностью.

Персональная характеристика детализирует навыки, квалификацию, знания, опыт, которыми должен обладать индивидуум для того, чтобы лучше соответствовать специальности. В характеристике могут часто проводить разграничение между тем, что считается важным и желательным. В этой связи в литературе имеется две схемы. Обе они полезны для подготовки персональных характеристик. Это план Роджера из семи пунктов и пятиступенчатая система градации Мунро-Фрейзера.

В своем плане из семи пунктов Роджерс (1952 г) считает необходимым изучить следующие характеристики:

1. физическое данные, здоровье, психика, внешний вид;

2. достижения; образование, квалификация, опыт;

3. общий интеллект;

4. особые способности;

5. интересы;

6. наклонности;

7. обстоятельства.

Пятиступенчатая система градации Мунро-Фрейзера (1954 г) рассматривает следующие характеристики:

1. воздействие на других; физические данные, внешний вид, речь;

2. приобретенная квалификация; образование, подготовка, опыт;

3. врожденные способности;

4. мотивация; характер и сложность целей, установленных индивидуумом;

5. изменчивость; эмоциональная стабильность; механизм совладания со стрессом.

Обе схемы полезны для сосредоточения и укрепления наших мыслей о характеристиках потенциальных служащих, которые должны быть выявлены на подготовительной стадии, а также оказывают помощь при подготовке к проведению собеседований на стадии отбора.

Стадия набора связана с привлечением потенциальных кандидатов. У предприятия имеются два основных источника набора внешний и внутренний. Внутренний – перевод,продвижение, понижение. Внешний - работающие на других предприятиях кандидаты по рекомендациям, случайные заявки, реклама. Источника набора-школы,колледжи,агентства по трудоустройству.

Источники	Прямые затраты
Внутренние
Перевод
Продвижение
Понижение	Нет
Внешние
Работающие служащие:
рекомендации - друзья, родственники и т.д.	Очень низкие
Случайные заявки (незапрошенные - краткие биографии, люди, зашедшие с улицы)	Очень низкие
Реклама (местные средства массовой информации, профессиональные/ технические журналы и т.п.)	Велики (в зависимости от используемых средств информации и тиража)
Школы и колледжи (контакты, преподаватели, воспитатели)	Низкие (за исключением проездных расходов)
Национальные агентства по трудоустройству/подготовке	Нет (можно получить некоторые финансовые выгоды за устройство некоторых категорий рабочих)
Агентства по трудоустройству	Велики (10% - 25% от стартового жалованья)
Консультанты управления/агентства по поиску кандидатур старших управляющих	Очень велики (25% и больше от начального жалованья)

Отбор. Наиболее широко используемым методом отбора, используемым организацией, является собеседование. Часто описываемый как целевая беседа, он может принимать целый ряд различных форм. Тремя наиболее распространенными типами являются: собеседование один на один; собеседование с комиссией; групповое собеседование.

В ситуации один на один встречаются один опрашиваемый и один опрашивающий. Эта форма собеседования является менее формальной, чем собеседование с комиссией и обеспечивает установление взаимопонимания между собеседниками. При опросе комиссией обычно имеется группа опрашивающих и один интервьюируемый. Основным преимуществом данного типа собеседования является то, что оно более объективно, чем беседа один на один и снижает возможность пристрастности. Однако с точки зрения перспективы организации он требует больше времени от управляющих.

Наконец групповое собеседование представляет собой попытку оценить сразу группу интервьюируемых/кандидатов. Являясь относительно неформальным процессом данный тип представляет собой попытку понаблюдать и оценить поведение индивидуумов в групповой ситуации. Часто он используется в качестве подготовительного средства при отборе. Вне зависимости от типа проводимой беседы существует целый ряд вопросов, которые должны быть заданы лицом, проводящим собеседование.

В то время как собеседование является наиболее часто используемым методом отбора вместе с ним широко используются и другие. Наиболее подходящим в этом случае являются отборочные тесты и рекомендации. Назначением отборочного теста является определение специфических способностей/характеристик кандидата, которые могут быть необходимы для данной работы. Подобные тесты могут быть сведены в четыре широких категории: 1.тесты на знания; 2.тесты на склонности; 3.тесты на личностные черты характера; 4.тесты на интеллект.

	Знания	Склонности	Личностные черты	Интеллект
Назначение	Оценить специфические знания и навыки	Предсказать области особых склонностей или способностей	Определить темперамент, характер, способности работать с людьми и т.п.	Измерить умственные способности/ потенциал
Преимущества	Точное измерение специфи- ческих навыков/ знаний, когда таковые необходимы для занятия должности	Помогает сократить большой список кандидатов; более объективны, чем оценка опрашивающего	Дает оценку пригодности к определенной работе, где личностные черты - определяющий фактор	Определяет способности к обучению, восприятию новых идей, может устанав- ливать минимально необходимые интеллектуальные способности
Недостатки	Не способен точно предсказать последующие характе- ристики, ограниченное измерение общих способностей	Не может точно предсказать последующие характе- ристики	Надежность и достовер- ность под сомнением; требуется профессио- нальный опыт	Опасность социальной и культурной необъектив- ности, не может предсказать последующие характе- ристики
Примеры	Ручной труд, конторские навыки - напр. машинопись	Склонность, навыки расчетов	Тесты на характерные черты; лидерство/ руководство	Тест при приеме на работу выпускников курсов для управлен- ческого персонала - GMAT

 

ВОПРОС 59. Планирование труда в организации и его стимулирование

Планирование трудовых ресурсов можно определить как процесс разработки стратегий, предусматривающих увеличение вклада от всех групп работников в недалеком будущем. Другими словами, необходимо поставить нужных людей в нужные места, в нужное время – в зависимости от целей предприятия. Ключевыми задачами здесь являются: 1.Привлечение в необходимом количестве и удержание сотрудников, обладающих необходимыми качествами; 2.Расстановка кадров так, чтобы обеспечивалось их оптимальное использование; 3.Умение справляться с потенциальными трудностями, возникающими от избытка или недостатка трудовых ресурсов.

Способы положительного воздействия могут быть разными, учитывая существующие различия между поощрением и стимулированием. Если при поощрении вознаграждение полностью зависит от воли вознаграждающего, то стимулирование предполагает наличие заранее установленных показателей, при достижении которых у работника возникает право на конкретную, заранее обещанную меру вознаграждения. Следовательно, при отказе в выплате стимулирующей суммы у работника возникает право требовать обещанное по суду, в то время как при поощрении вознаграждаемый такого права не имеет.

Стимулироваться может достижение разных показателей. Устанавливая такие показатели, руководитель направляет усилия работника или коллектива на достижения необходимого результата.

 

План по труду включает расчет показателей:

1.Производительности труда;

2.Численности персонала;

3.Общий фонд зарплаты;

4.Намечаются мероприятия по подготовке и повышению квалификации работников.

Основными задачами формирования такого вида плана являются:

1. постоянное увеличение и превышение производительности труда над фондом оплаты заработной платы;

2. пропорциональное соотношение административно-управленческого персонала и работников цеха;

3. тарифицирование оплаты труда в зависимости от занятости и уровня профессиональной подготовки работников, а также качества их труда;

4. разработка, внедрение и контроль системы материального стимулирования работников;

5. повышение уровня квалификации сотрудников предприятия.

Документы, используемые при составлении плана труда и его оплаты: производственная программа, нормы затрат труда, фактические данные о выполнении планов и т. д.

План повышения производительности труда предполагает определение уровня и перспектив повышения уровня производительности. Производительность труда представляет собой количество произведенных изделий, выполненных заданий одним работником за единицу времени.

При планировании труда применяются следующие показатели: 1.выработка рабочего; 2трудоемкость продукции в нормо-часах.

Основными факторами, влияющими на производительность труда работников, являются:

1. повышение уровня технической оснащенности;

2. совершенствование организационной структуры и системы управления;

3. изменение объемов выпуска продукции;

4. изменение условий внешней среды.

Численность сотрудников, необходимую для достижения поставленных целей, можно определить с помощью скорректированной базисной численности или методом прямого счета. Скорректированная базисная численность рассчитывается путем умножения плановой численности работников на коэффициент прироста объема продукции. Прямой счет ориентируется на подразделение работников по категориям.

Планирование фонда оплаты труда в основном рассчитывается путем умножения среднегодовой заработной платы на планируемую численность. Здесь необходимо учитывать не только основную, но и дополнительную оплату труда. В плановую оплату труда не включают только оплату за простои и брак, доплату за сверхурочные работы и другие аналогичные платежи.

Планирование привлечения дополнительной рабочей силы направлено либо на прирост численности, либо на замещение вакантных должностей. Таким образом, рассчитываются плановые показатели как по руководящему составу, так и по работникам низшего звена. Потребность в работниках определенной квалификации определяется отдельно по каждой профессии и специальности.

 

Исходными данными для разработки технического плана по труду является:

1.Стратегический план;

2.Прогноз потребности в кадрах;

3.Плановый объем продаж;

4.Нормы и нормативы затрат труда и зарплаты.

Большое внимание на размер зарплаты оказывает финансовое планирование. Планирование персонала связывают с квалификацией работников. Особое внимание обращают на план организации труда, в котором важное место занимает снижение трудоемкости производства. Стимулирование труда – взаимоувязка показателей производительности труда с размером зарплаты.

 

 

 

12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: