 |
А. Основы теории организации
|
|
|
|
Организация – это социальный институт, который функционирует достаточно долго для достижения цели или группы целей. «Социальный институт» означает, что организация состоит из людей или групп людей, которые взаимодействуют друг с другом. Для выполнения поставленных перед членами организации задач требуется координация действий людей.
У организации должны быть границы, чтобы отличать своих от чужих. Это достигается письменными или устными договорами. Цели организации либо не достигаются одним человеком, либо групповыми усилиями они достигаются более эффективно.
Необходимо ввести понятие организационной структуры. Организационная структура определяет, как должны быть распределены задачи, кто кому докладывает и определяет механизмы формальной координации и образцы взаимодействия, которым необходимо следовать.
Показатели организационной структуры.
Административная компонента: отношение количества управленцев к общему количеству работников.
Автономия: степень, в которой высший менеджмент должен передавать определенные типовые решения на более высокий уровень власти.
Централизация: отношение рабочих мест, обладатели которых участвуют в принятии решений, и количество сфер, в которых они участвуют; или степень информации, разделяемой между уровнями, и степень участия в долгосрочном планировании.
Сложность: количество специальностей, видов деятельности специалистов, профессиональная подготовка работников.
Делегирование полномочий: отношение количества особых управленческих решений главного руководителя, которые он делегировал, к количеству тех, которых он принял сам.
Формализация: степень, в которой роль работника определяется формальной документацией.
|
|
|
Интеграция: качество состояния сотрудничества, которое существует среди отделов, которые должны достичь единства в усилиях или планах или обратной связи, используемого для координации подразделений организации.
Профессионализация: степень, в которой работники используют организацию как веру в служение обществу.
Норма управляемости: количество подчиненных, которыми начальник может или должен управлять.
Стандартизация: степень разнообразия, которая допускается правилами, определяющими работу.
Количество уровней иерархии власти: количество слоев в системе управления, состоящих из звеньев одинакового уровня, наделенных властью.
Три составляющих организационной структуры – сложность, формализация, централизация.
1. Сложность – это степень дифференциации звеньев в организации. Она включает степень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень, в которой подразделения организации распределены географически.
Горизонтальная дифференциация – степень горизонтального разделения между подразделениями. Основана на ориентации членов, природе задач, которые они исполняют, и их образовании и подготовке. Наиболее значимые проявления горизонтальной дифференциации в организациях – специализация и разделение по отделам.
Специализация – особое группирование деятельности, исполняемой индивидом. Она может достигаться двумя путями. Наиболее известная форма специализации – функциональная: работы разбиваются на простые и повторяются задачи. Также известная как разделение труда, функциональная специализация создает высокую заменяемость среди работников. Если индивиды специализированы больше, чем их работа, мы имеем дело с социальной специализацией. Социальная специализация достигается наймом профессионалов, навыки которых не могут быть легко рутинизированы.
|
|
|
Разделение труда в организации обусловлено объективными факторами, которые заставляют менеджеров искать эффективную форму организации производства. Во-первых, увеличение масштабов производства и применение любой формы его специализации выливается в увеличение сложности организации, потому что усиление специализации требует более сложных и дорогих методов координации и контроля. Во-вторых, как препятствие выступает ограниченность знаний. Другой элемент полезности разделения труда – эффективность. Наконец, разделение труда увеличивает производительность, поощряя создание специальных приспособлений и машин. Разделение труда создает группы специалистов. Они группируются по отделам. Следовательно, разделение по отделам – способ, с помощью которого организации обычно координируют горизонтально дифференцированные действия.
Отделы создаются на основе объединения должностей по однородности функций, виду товаров и услуг, типу клиентов, географического места или процесса. Большинство крупных компаний используют все шесть критериев. С другой стороны, в очень маленьких организациях приходится объединять разные должности в смешанный отдел, который представляет неформальный и высокоэффективный метод, посредством которого люди могут быть сгруппированы.
Вертикальная дифференциация – глубина иерархии в организации.
Вертикальную и горизонтальную дифференциации не следует рассматривать как независимые друг от друга. Вертикальная дифференциация может быть понята наилучшим образом как следствие усиления горизонтальной дифференциации. По мере того как специализация увеличивается, становится все более насущной координация задач. Поскольку высокая горизонтальная дифференциация означает, что члены будут иметь разную подготовку и образование, отдельным подразделениям будет трудно видеть, как их задачи вписываются в общее целое. Кто-то должен контролировать все группы специалистов, чтобы обеспечить выполнение работы согласно плану и в срок. Результат – потребность в усилении координации, которая проявляется в развитии вертикальной дифференциации. Определяющим фактором числа уровней иерархии будет «норма управляемости». Норма управляемости определяет количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить. При прочих равных условиях чем ниже норма управляемости, тем выше организация.
|
|
|
Пространственная дифференциация охватывает степень, в которой подразделения и персонал организации распылены географически.
Существование множества мест расположения организации увеличивает сложность. Можно разделить задачи и центры власти географически. Элемент пространственной дифференциации рассматривает как удаленность, так и численность.
Чем сложнее организация, тем больше возникает потребность в эффективных средствах коммуникации, координации и контроля (комитеты, компьютерные сети, разного рода формальные описания), тем больше внимания менеджеры должны уделять этим проблемам. Экономия, которую приносит сложность, может быть перекрыта бременем по сохранению организации в ее целостности.
2. Формализация – степень, в которой организация опирается на правила и процедуры для того, чтобы направлять поведение работников.
Формализация – это степень, в которой работы в организации стандартизированы. Если работа высоко формализована, то исполнитель мало самостоятелен. В организациях с высокой степенью формализации существуют понятные описания работы, сборники организационных правил и ясно определены процедуры, охватывающие рабочие процессы. Формализация – это степень стандартизации. Стандартизация устраняет не только альтернативные модели поведения работников, но и саму потребность рассматривать альтернативы.
Когда мы говорим о формализации, мы имеем в виду записанные правила.
Формализация зависит:
1) от уровня квалификации персонала;
2) уровня сложности работ в организации (чем выше, тем больше нестандартных решений);
3) характера функций отдела (например, производство более формализовано, чем сбыт).
Чем выше уровень квалификации, тем ниже уровень формализации. Посредством социальной специализации достигается внутренняя формализация.
|
|
|
Техника формализации включает следующие типы.
1. Отбор: заполнение бланков, тесты, интервью, исследование предыдущей деятельности кандидата.
2. Требования роли: каждое рабочее место несет ожидания соответствующего поведения, и ожидание это выражается в описании работы.
3. Правила, процедуры и политика:
правила – что работник должен и что не должен делать. Правила не оставляют места для суждений и самостоятельности работников. Они устанавливают конкретный образец поведения;
процедуры – это серии взаимосвязанных последовательных шагов, которым работники следуют для достижения своих рабочих задач. Они устанавливаются для стандартизации рабочих процессов;
политика – направления, ограничивающие решения. Политика дает больше свободы, нежели процедуры. Политика позволяет работникам проявлять самостоятельность, но в определенных рамках. Не требуется, чтобы политика была записана. Работникам просто достаточно наблюдать действия коллег.
4. Подготовка путем методов наставничества и ученичества. Сюда также входят методы подготовки вне рабочего места: лекции, фильмы, показы, деловые игры, инструктирование. Намерение – передать предпочтительное рабочее поведение и отношение. Часто требуется подвергнуть новых работников краткой программе ориентации, в ходе которой они знакомятся с целями организации, историей, философией и правилами, с соответствующей кадровой политикой, такой, как часы работы, процедуры оплаты, требование сверхурочных и программы льгот. Во многих случаях за этим следует специальная рабочая подготовка.
5. Ритуалы: они используются как техника формализации членов, которые будут оказывать сильное и постоянное воздействие на организацию. Члены организации должны доказать свою лояльность. Ключ к пониманию отношения сложности и формализации связан со степенью горизонтальной дифференциации и способом ее достижения.
3. Централизация определяет, где принимаются решения.
Так же, как и со сложностью и с формализацией, организация не может быть централизованной. Централизация и децентрализация представляют две границы континуума.
Из трех показателей организационной структуры централизация – самый проблемный.
Можно поставить следующие вопросы по централизации.
1. Рассматриваем мы только формальную власть?
Власть – это формальные правила, присущие позиции менеджера, право отдавать приказы и ожидать, что они будут выполнены.
2. Может ли политика превалировать над децентрализацией?
Во многих организациях принятие решений спускается на нижние уровни, но тогда те, кто принимают решения, связаны политикой.
|
|
|
3. Представляет ли собой система обработки информации, которая тесно наблюдает децентрализованные решения, централизованный контроль?
Современная информационная технология облегчает децентрализацию.
4. С другой стороны, представляет ли собой контроль информации менеджерами нижнего звена децентрализацию «централизованных» решений?
Информация передается наверх, но, конечно, она фильтруется. В противном случае высшее руководство было бы завалено информацией. Следовательно, процесс фильтрования дает подчиненным власть передавать высшему руководству только ту информацию, какую починенные сочтут нужным.
Принятие решения – это центральный элемент в функционировании организации.
Степень, в которой человек располагает контролем над всем процессом принятия решений, – это и есть мерило централизации.
В дополнение к тому, что организации – это группы людей, они также являются системами обработки информации и принятия решений. Организации облегчают достижение целей посредством координации групповых усилий; для координации главное значение имеют обработка информации и принятие решений. Информация не является недостаточным ресурсом в организации. Недостаточным ресурсом является способность надлежащим образом обработать информацию.
Для каждого менеджера существует ограничение в количестве информации, которое он способен обработать. Поэтому некоторые решения поручаются другим. Этот процесс и есть децентрализация.
Децентрализация облегчает быстродействие, потому что она не нуждается в обработке информации через всю вертикальную иерархию. Действовать должен тот, кто ближе всех к проблеме.
Также децентрализация способна обеспечить более детальное понимание проблемы. Повышается мотивация работников, когда им позволяется участвовать в процессе принятия решения.
Централизация предпочтительней, когда требуется видеть картину в целом. Правильную степень централизации определяют ситуационные факторы, но юридические и финансовые вопросы лучше решать централизовано.
Децентрализация связана с высокой сложностью. Чем больше работник подвергается профессиональной подготовке, тем скорее он должен принимать участие в выработке решения.
Высокая информация может обнаружиться как в централизованной, так и в децентрализованной структуре. Все зависит от уровня квалификации работников и стиля руководства.
|
|
|
