Характеристика основных конкурентных стратегий, порядок их выбора и реализации.

Стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, определение сферы деятельности фирмы, способов действия, порядок распределения ресурсов.

Для выбора конкурентной стратегии фирма должна провести внутренний анализ организационной среды для чего используются:

1. стратегия лидерства по затратам – это стремление к слиянию всех видов затрат. Низкая себестоимость дает возможность продать товар по низкой цене или получать большую прибыль, если продавать его по средней рыночной цене. Для реализации этой стратегии необходим постоянный контроль за расходами. При ней понижены бытовые и рекламные издержки. Недостаток – снижая затраты можно лишиться конкурентных преимуществ.

2. стратегия диверсификации – это предложение рынку товаров, отличающихся от конкурирующих изделий. Их создание требует затрат, требуются инвестиции в рекламу и систему товародвижения.

3. стратегия фокусирования – концентрация усилий на нуждах узкого сегмента рынка (небольшого числа покупателей). Необходимо провести анализ, чтобы оценить положение, которое занимают товары данной фирмы на рынке и оценить вклад этих товаров в формирование дохода фирмы. Для его проведения используют матрицу Бостонской консалтинговой группы.

 

?	звезды
собаки	$

Темпы роста рынка

 

 

0 1

Рыночная позиция

 

Справой стороны лидирующие товары, с левой слабые. Сверху быстрорастущие рынки, снижу медленнорастущие.

$ (дойные коровы) – товары, которые лидируют на медленно растущих рынках. Эти товары приносят основную массу доходов, не требуют больших средств на поддержку развития, важный источник финансирования других товаров. Стратегия относит эти товары к поддержанию производства с тем, чтобы сохранить завоеванное производство и сохранить максимальную прибыль (стратегия сбора урожая).

? – это товары, находящиеся на быстрорастущем рынке, но занимают не сильные позиции. Эти товары требуют значительных средств на поддержание роста, хотя они и не приносят значительной прибыли. Если в них вкладывать средства, то они могут занять позицию лидера и приносить доходы. Если не вкладывать, то они передут в разряд собак.

Звезды – это товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Они нуждаются в значительных инвестициях, т.к. рынок растет быстро. В тоже время эти товары могут приносить значительную прибыль. Поэтому стратегия для этих товаров – увеличить в них вложения, чтобы расширить их производство. При переходе в фазу зрелости они могут стать $.

Собаки имеют слабые позиции на медленно растущем рынке (новые неудачные разработки). Приоритетная стратегия – снижение инвестирования или прекращение из выпуска.

Для анализа внутренней среды организации используют SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

 

 

Сильными сторонами являются ресурсы, по которым предприятие имеет конкурентное преимущество, а слабые стороны – это недостаток необходимых ресурсов, которые ухудшают конкурентную позицию фирмы.

1-ый этап – анализ сильных и слабых сторон. Заполняют 1 – сильные, 2 – слабые по 6-8 показателей (финансовое состояние, анализ себестоимости, анализ качества и т.п.)

2-ой этап – анализ возможностей и угроз, стоится на анализе внешней среды организации. К возможностям относят те явления во внешней среде, которые могут способствовать росту ее конкурентоспособности (изменение налогового законодательства, повышение цен). Угрозы внешней среды – это те явления, которые могут ослабить конкурентоспособность. Заполняются 3 и4 по 6-8 факторов.

3-ий этап – сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

4-ый этап – подготовка предложений о вариантах стратегий. Указываются основные проблемы, с которыми фирма ожжет столкнуться и разрабатываются рекомендации по их избежание.

4. Стратегия роста на основе матрицы Ансоффа.

 

рынок

сущ нов

Товар существующий

новый

 

1. стратегия проникновения, заключается в увеличении объема продаж уже имеющегося товара на существующем рынке. Этого можно добиться, привлекая клиентов конкурирующих предприятий, реклама.

2. стратегия развития рынка – направлена на рост объема продаж путем выхода имеющегося товара на новый рынок.

3. стратегия развития товара, направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на существующем рынке. Путем улучшения характеристик товара; разработка принципиально нового товара; усовершенствование ассортимента.

4. стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров на новых сегментах рынка. Используют стратегию для снижения риска зависимости от неблагоприятных тенденций на традиционном рынке или не дает возможности для роста; когда предприятие обладает ресурсами «ноу-хау», которые могут быть использованы в других областях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации

Задачей реализации стратегии является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались.

 

 

31. Сущность и содержание текущего планирования в организации.

Текущее планирование - это планирование на срок до одно­го года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатывают­ся в виде производственных программ на срок от нескольких не­дель до года. Они касаются объема выпуска продукции, мате­риально-технического снабжения, порядка использования обору­дования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректи­роваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за ис­текший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, дожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предпри­ятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам. Элементами оперативного планирования являются:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудо­вания; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

 

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: