Характеристика и управление корпоративной культурой

организационная культура=корпоративная культура

2.4. Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений в каждом из указанных элементов.

Существует позиция, согласно которой независимо от стадии разви­тия, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 8.7). Первый способ пред­ставляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энту­зиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер вооду­шевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это пред­полагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уров­ней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей органи­зации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается опреде­ленных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «техниче­ские» тайны управления, но не могут воздействовать на культуру орга­низации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о' последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печа­ти, по радио и телевидению как можно чаще с проповедованием уста­навливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом ком­пании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседнев­ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира орга­низации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изме­нения базовых предположений. Если каждодневные действия менедже­ров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценно­стями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее уси­лению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заяв­лены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего ру­ководства и передаваться на нижние уровни организации во всех де­талях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем не­обходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут приве­сти организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые пред­положения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении чле­нов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный про­цесс предусматривает постоянную социализацию новых членов органи­зации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организа­ции, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное

планирование всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления куль­турой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренив­шиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требо­вать длительных и трудных изменений в системе и структуре управле­ния. Культура — это тот путь, который помогает понять организацион­ное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре орга­низации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и пря­мым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требу­ется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням органи­зации.

Краткие выводы

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организа­ции. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверх­ностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Пер­вая является основой формирования управленческой культуры или сти­ля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из пре­обладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливаю­щих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирова­ние, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адап­тации и внутренней интеграции. На формирование культуры в органи­зации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — мо­делированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной куль­туры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержа­нию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведе­нии и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения по­ведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Мотивация в менеджменте

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не­расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека бо­лее индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели. Очень важным для понимания основных концепций мотиваций является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели. Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, как «стимулы».

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс соз­дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер счи­тает необходимыми для достижения целей организации.

 

 

⇐ Предыдущая12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: