Основополагающие категории лекции

Лекция 1. Введение в предмет «Теории организации» и возможности ее прикладного использования в практике современного управляющего.

Контрольные вопросы

Основополагающие категории лекции

Тема первой лекции знакомит вас с основными характеристиками организаций, базовыми концепциями теории организации, а также с возможностями ее практического применения.

Каждая организация, любой менеджер вне зависимости от его желания оказывается сегодня вовлеченным в предмет исследования теории организации (ТО), причем владение этим предметом всегда обеспечивает на деле оптимальный результат (речь идет как о коммерческих, так и о некоммерческих, благотворительных и пр. организациях).

ТО, в 1-ю очередь, анализирует основные уроки, вытекающие из повседневной деятельности организаций, систематизирует и обобщает сделанные выводы и доводит их как до студентов, специализирующихся по менеджменту, так и до менеджеров-практиков.

Сит. анализ по многим компаниям убедительно показывает: (а) Как и/ НА СКОЛЬКО могут быть уязвимы большие организации;

(б) что на собственных ошибках следует учиться НАПРАВЛЕННО и ОСОЗНАННО, и что автоматически само собой без извлечения должных уроков ничего не произойдет;

(в) и что сила и мощь организаций во многом определяются КАЧЕСТВОМ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, а значит, напрямую зависит от тех, КТО ИМЕННО облечен властью принимать подобные решения.

Многочисленные исследования также убедительно свидетельствуют о том, как изменилась общая рыночная ситуация конца 1990-х – начала 2000-х гг. по сравнению с 1960–70-ми гг. и даже 1980-ми гг. Здесь, по меньшей мере, следует обратить внимание на следующие БАЗОВЫЕ НОВЫЕ ФАКТОРЫ/ЗАКОНОМЕРНОСТИ:

(1) Режим глобальной конкуренции, который расширил и усложнил механизмы конкуренции на национальной основе;

(2) Формирование орг. структуры – если еще в недавнем прошлом бóльший размер К^о означал ее повышенную устойчивость и конкурентоспособность, то с 1990-х гг. положение изменилось, и рост организации и ее размеров не является главным приоритетом развития. Наоборот, теперь именно меньшие размеры при более гибкой орг. структуре в многих отраслях рассматриваются как стратегия успеха, так что уменьшение размеров функционирующей организации считается столь же естественным, как и ее рост. Это значит, что для обеспечения высшей эффективности современному менеджеру нужна мобильная негромоздкая орг. структура с повышенной адаптивностью к окружающей среде – для этого часто прибегают к делению некогда единой орг. системы на более мелкие и относительно независимые подразделения. При этом упрощается и сама система управления (классический пример 1990-х гг. – К^о «Тойота» и реализация решения по сокращению 2-х уровней менеджеров среднего звена).

Таким образом, орг. структуры дня сегодняшнего и завтрашнего ставят во главу угла рабочие группы // трудовые коллективы сотрудников, которые и становятся базовыми (приоритетными) единицами, доводящими до конца реализацию поставленных задач, и которые также наделяются полномочиями по принятию решений (в том числе и стратегически значимых для К^о, как то, например, стоит или нет поставлять свой товар на рынок под новой маркой).

(3) Мотивация трудовых ресурсов («человеческого капитала») также стала главным приоритетом. Во всех наиболее передовых организациях сотрудники становятся практическими партнерами К^о (а не просто служащими, как это было всегда). Современные лидеры не делают упор на чисто количественный подход, вместо цифр их в первую очередь интересует поощрение и стимулирование КРЕАТИВНОСТИ персонала и его ИНТУИЦИИ, которые считаются главными условиями высокой производительности труда и оптимизации результатов. Таким образом, наряду с извечным мотивом максимизации прибылей на передний план выходят такие факторы, как ЗАБОТА о СОЦИАЛЬНЫХ нуждах людей, а также гарантия фирмой социальной помощи и поддержки своим членам. Персонал поощряется к:

(а) участию в акционерной собственности,

(б) участию в прибылях,

(в) смене направленности карьеры в рамках своей К^о,

(г) ротации кадров,

(д) расширению зоны индивидуальной ответственности.

(4) Скорость, т. е. время, за которое товар (услуга) доходит до потребителей. Если в 1980-е гг. самые существенные сдвиги касались КАЧЕСТВА производимой продукции, то с 1990-х гг. к этому важнейшему фактору, определяющему уровень конкурентоспособности фирмы, добавилась СКОРОСТЬ // БЫСТРОТА реагирования, т. е. время, в течение которого товары и услуги доходят до потребителей.

(5) Коммуникационные технологии – речь идет о том, чтобы соединять всех сотрудников организации посредством персональных компьютеров и сетей, в т. ч. внутрифирменных, С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ продукции, напр., с постоянными оптовиками или покупателями.

Современные компьютерные системы на деле позволяют упростить орг. структуры, а также стимулируют персонал УЧАСТВОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ делами фирмы. Именно такие коммуникационные технологии позволяют снять все барьеры и создать единую сеть в рамках данной орг. структуры, а также за ее пределами.

Итак, главной ЗАДАЧЕЙ ВВЕДЕНИЯ в «Теорию организации» является изучение сущности (природы) организацыий и современной орг. теории. Теория организации развивалась на основе систематизированных исследований организаций учеными. Основные концепции ТО пришли из реальной жизни, т. е. были взяты на вооружение из практики функционирования наиболее успешно развивающихся орг. структур. Таким образом, теория организации вопреки своему названию представляет собой прикладную дисциплину. ТО помогает всем, кто ее изучает, ПОНЯТЬ, ПРОДИАГНОСТИРОВАТЬ, а также ДЕЙСТВОВАТЬ в соответствии с требованиями, предъявляемыми со стороны постоянно возникающих потребностей организации, и таким образом решать все ее проблемы.

(1) СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ ПОНИМАНИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ: при всем своем многообразии, ВСЕМ организациям присущи определенные ОБЩИЕ ЧЕРТЫ.

ОРГАНИЗАЦИЮ предлагается определить, как СОЦИАЛЬНУЮ ОБЩНОСТЬ (СТРУКТУРУ), которая движется в направлении к ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛИ и которая характеризуется четко СТРУКТУРИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, имеющей ясно выраженные ГРАНИЦЫ.

Таким образом в базовом определении есть 4 ключевых элемента, а именно:

(1) СОЦИАЛЬНАЯ ОБЩНОСТЬ – здесь имеется в виду, что все организации состоят из людей и – из групп людей. Таким образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных орг. функций.

(2) движение к определенной ЦЕЛИ – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою МИССИЮ. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ, ради достижения которых она и существует.

(3) четкое СТРУКТУРИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – именно это и обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделе сфер деятельности (специализации внутри орг. подразделений) достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.

(4) ясно выраженные ГРАНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИИ – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации таким образом выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ» деятельности.

Итак, организации в наши дни определяют условия жизнедеятельности людей, а профессионально подготовленные менеджеры способны влиять на сами организации и направлять их развитие. Мы представляем собой ОБЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ, а систематизация исследований последних лет обеспечивает лучшее понимание их природы и сущности, дает возможности использовать и контролировать этот поистине неисчерпаемый ресурс.

(2) ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ

ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

Любые исследования в области организаций и их развития проводят четкую грань между «ЗАКРЫТЫМИ» / ЗАМКНУТЫМИ и – «ОТКРЫТЫМИ» системами.

Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.

Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.

Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.

Значит, любая система, которой в целях выживания приходится постоянно взаимодействовать с окружающей средой, является ОТКРЫТОЙ СИСТЕМОЙ. Человек – пример открытой системы, или планета Земля, или г. Москва.

Для понимания ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ее следует рассматривать как СИСТЕМУ. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ

Организационная система состоит из нескольких ПОДСИСТЕМ. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

ОРГ. ПОДСИСТЕМЫ выполняют следующие 5 основных функций:

(1) пограничных участков/зон

(2) производства

(3) вспомогательных служб

(4) адаптации

(5) управления.

(1) Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление ОБМЕНА с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения//зоны напрямую связаны с внешней средой организации.

(2) Производство

Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

(3) Вспомогательные службы

Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

(4) Адаптация

Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.

(5) Управление

Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и часто работают «вперехлест» (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

 

Управление комплексом социально-
экономических аспектов современных систем

Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.

Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.

Менеджер организации должен быть чрезвычайно восприимчивым ко всему сложнейшему многообразию социальных систем для того, чтобы ПОНИМАТЬ и БЫТЬ СПОСОБНЫМ НАПРАВЛЯТЬ деятельность своей организации. Современные К^о представляют собой открытые системы, которые должны постоянно адаптироваться к окружающей среде в условиях ее максимальной неопределенности и нестабильности.

Таким образом, социальные системы становятся чрезвычайно сложными для управления, поскольку многие их параметры являются неосязаемыми, на ситуации воздействует множество разнообразных факторов, а условия внешней среды постоянно меняются.

Итак, мы выяснили, что управление организацией в современных условиях крайне тяжелый процесс, порождающий массу открытых вопросов. Организации быстро меняются, их границы – также, а функции подсистем – взаимопересекаются. Орг. системы становятся все более сложными. В этих условиях главное в работе менеджера на сегодня и на перспективу – это ПОНЯТЬ//ОСОЗНАТЬ организацию как живую и подвижную СОЦ. СИСТЕМУ, которая чем дальше, тем все меньше и меньше может управляться на традиционной основе с использованием методов и форм, «спускаемых» высшим руководством сверху вниз.

(3) ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Системный подход относится к динамичным, поступательно развивающимся внутриорганизационным структурам.

Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение орг. параметров, которые характеризуют специфические орг. черты. Именно эти специфические орг. черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.

ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ подразделяются на 2 ВИДА:

(1) структурные

(2) контекстуальные

Структурные параметры описывают ВНУТРЕННИЕ ЧЕРТЫ / характеристики организации. Они образуют ОСНОВУ для ИЗМЕРИМОСТИ и СОПОСТАВИМОСТИ разных организаций.

Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию В ЦЕЛОМ, включая ее РАЗМЕРЫ, ТЕХНОЛОГИЮ, ОКРУЖУЮЩУЮ СРЕДУ И ЦЕЛИ функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т. е. делать анализ нечетким // «смазанным» поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.

 

СТРУКТУРНЫЕ ПАРАМЕТРЫ [8]

(1) ФОРМАЛИЗАЦИЯ – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:

– описание процедур

– спецификации рабочих мест

– регулирующие правила и процедуры

– инструкции по орг. политике.

Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения КОЛИЧЕСТВА СТРАНИЦ ДОКУМЕНТАЦИИ в рамках всей организации. Так, напр., крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации – по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т. д. И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально НЕФОРМАЛИЗОВАННЫМ.

(2) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ – это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА.

(3) СТАНДАРТИЗАЦИЯ – та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.

(4) ИЕРАРХИЯ ВЛАСТИ отражает все уровни субординации в организации (или – кто кому в ней подчиняется), а также – размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

(5) СЛОЖНОСТЬ характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:

- вертикально

- горизонтально

- пространственно.

Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ УРОВНЕЙ В ИЕРАРХИИ;

горизонтальный – ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии), – т. е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;

пространственный – ЧИСЛОМ / КОЛИЧЕСТВОМ географических точек; широтой географической рассосредоточенности.

(6) ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.

(7) ПРОФЕССИОНАЛИЗМ характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).

(8) КОЭФФИЦИЕНТЫ ПО ЛИЧНОМУ СОСТАВУ характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:

- административный

- канцелярский

- профессионального штата

- косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.

Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.

 

КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ [5]:

(1) РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы.

(2) ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.

(3) ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.

(4) ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях К^о.

Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

(5) ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.

Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных – 5 и структурных – 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.

Все 13 параметров дают основу для измерения и анализа орг. характеристик, которые могут быть незаметны со стороны, но они несут в себе важнейшую информацию об организации.

(4) СУЩНОСТЬ ПРЕДМЕТА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Теория организации, естественно, не представляет собой набор фактов и событий; она, скорее, ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ относительно организаций, который вооружает менеджера способностью увидеть и проанализировать вглубь и вширь все организационные проблемы. То есть теория организации формирует навыки понимания и осмысления сути всего происходящего на основе установленных стандартов (образцов) проектирования организационного развития, а также – орг. поведения. Эти стандарты (образцы) тщательно устанавливаются учеными-исследователями, изучаются и оцениваются (соизмеряются) ими, а затем становятся предметом гласности и доводятся до широкого сведения. При этом важны как сами факты, которые исследуются, так и, в первую очередь, общие закономерности и глубинные причины, определяющие функционирование орг. систем.

Из истории вопроса:

Из изученных вами управленческих дисциплин вы помните, что современный этап в теории менеджмента начался в ХХ-м веке со взглядов КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ, которые включают в себя как НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, так и АДМИНИСТРАТИВНЫЙ. Согласно подходу научного менеджмента Ф. Тейлора, управленческие решения в организациях и разработка рабочих мест должны осуществляться на основе точно выверенных и научно обоснованных процедур после тщательного изучения каждой конкретной ситуации. Согласно принципам административной школы, главный акцент должен быть сделан на управлении организацией в целом, а в его основе лежит богатый опыт менеджеров-практиков. А. Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, таких, например, как единство подчинения («у каждого подчиненного не может быть больше одного начальника») и единство руководства = единство действий («все виды деятельности, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и переданы в ведение одного руководителя-менеджера»).

NB. Подробнее см.: Ученик «Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1998. – сс. 16–17.

Взгляды КЛАССИЧЕСКОГО направления в менеджменте в дальнейшем были расширены и дополнены результатами Хоторнских экспериментов, которые продемонстрировали, что позитивное отношение к персоналу укрепляет мотивацию и ведет к росту производительности, а также закладывает основы для более эффективной работы на базе использования факторов лидерства, мотивации и всего того, что связано с развитием ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА. Работы социологов по изучению роли БЮРОКРАТИИ, начало которым положил М. Вебер, в 1950–1960-е годы помогли заложить основы современных представлений о бюрократии. В дальнейшем организации стали характеризовать как РАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, РАЗРЕШАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Научный менеджмент, 14 принципов административной школы, а также функционирование бюрократических структур КАК ОБЩИЕ ОСНОВЫ организации успешно работали в 1950–960-е годы, когда конкуренция была невелика. Обострившаяся международная конкуренция послужила хорошей встряской мировому сообществу. Так, например, в К^о «Ксерокс» обнаружили, что на каждого работника здесь приходится порядка 1,3 управленца, тогда как в Японии на аналогичных типах производств эта цифра составляет только 0,6. В результате в течение 1980-х гг. американские К^о, в целях обеспечения более высокого уровня конкурентоспособности, стали проводить массовые сокращения управленческого персонала (особенно среднего звена).

1980-е гг. породили НОВУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ, в которой главными ценностями признавались:

- минимальный штат

- гибкость

- скорость реагирования на запросы клиентов

- высокая мотивация труда всех занятых

- забота о нуждах потребителей

- высокое качество продукции.

Чрезвычайно быстрые сдвиги были связаны в 1980-е годы с размыванием прежних границ корпоративных структур благодаря волне слияний и поглощений, в том числе и международных, а также благодаря ужесточению условий международной конкуренции.

В результате ускоренной эволюции окружающей среды концепции развития современного бизнеса в рамках орг. теории претерпели существенные изменения. Двумя главными результатами этой эволюции стали:

(1) преимущественное использование на практике и безусловный приоритет ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА К СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ;

(2) применение СИТУАЦИОННОГО (ситуативного) подхода к теории и моделям организации в целях развития концепций ее развития

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: