Мотивация с секундомером в руках

— Вы говорите «скорее всего» — то есть юрист может и не дойти до логистика?

— Правильно. В каком одном-единственном случае сотруд­ник компании реально заинтересован, чтобы в его расходном бюджете штрафы не возникли? Только если его бонус с этим свя­зан. До тех пор пока нет связи статей бюджета с мотивацией, можно на коленях стоять перед каждой структурной единицей и уговаривать их выполнять то и это согласно разработанной блок-схеме.

— Выходит, что к управленческому учету нужна еще система мотивации?

— Да. И система мотивации, которую я считаю своим ноу-хау, строится так, что бизнес-процессы просто обязаны соблю­даться. Если происходит сбой — все дополнительные расходы списываются по месту возникновения затрат, а не по функци­ональному признаку. Моя позиция проста: когда человек при­ходит на работу, у него не должно быть ни одного действия, не связанного с деньгами, с доходами либо расходами. Ничего другого в бизнесе не делают, это не благотворительная дея­тельность.

— В чем заключается ваше ноу-хау?

— Я объединила систему KPI (Key Performance Identifica­tions) — ключевые показатели эффективности, а также некогда существовавший хозрасчет и систему взвешенных оценок из ма­тематики. Получился точнейший учет, до сотых долей процента: кто сколько денег приносит компании, кто сколько тратит. В ре­зультате каждый человек, вовлеченный в эту систему, старается оптимизировать именно свою работу.

! Вот хозяин предприятия говорит: у меня на складе все дол­жны работать как автоматы. Иначе всех коленом под зад и най­му новых. Хорошо. Но что такое «работать как автомат»? Вы сна­чала определите нормативы. Технологические процессы на складе расписываются до последнего действия, вплоть до пово­рота, и по секундам: сложить коробку, поставить на полку, взять изделие, положить изделие в коробку. Уже потом можно сгруп­пировать действия для одного человека в одну функцию. Учиты­вается, естественно, коэффициент использования рабочего вре­мени 0,75, по КЗОТу. Каждый сотрудник четко понимает, что за выполнение нор­матива он получит максимум. За невыполнение у него будут вы­четы. А если он чуть-чуть напряжется и придумает, как оптими­зировать свою операцию, например сократить на две минуты или увеличить количество обрабатываемых изделий за то же время, — он получит дополнительные деньги. При этом все вре­мя планка чуть-чуть отодвигается, то есть предыдущая статис­тика чуть-чуть ужесточается и устанавливаются новые нормати­вы. Мотивация — это же не благотворительность. Это меха­низм, который заставляет работать.

— Не очень понятно: если есть технология и все действия работника просчитаны по секундам, как он может что-то оптимизировать, чтобы получить премию?

— Во-первых, мы исходим из статистики, которая есть на данный момент. Поскольку человек работает старыми метода­ми, критерии еще не очень жесткие, значит, есть к чему стре­миться. Когда же дошли до предела — можно часть людей с этой функции либо уволить, либо перевести на что-то другое. Итак, сократились временные затраты и человеческие ресур­сы. Есть еще качество. Когда мы и там достигли совершен­ства, это означает, что сотрудник уже должен перейти на сле­дующий уровень, на другую ступень, и ему, скажем, прибавля­ется еще одна функция. Когда я работала в «Кодаке», ребята, занимавшиеся таможенной очисткой грузов, достигли полно­го совершенства по импорту. Это при том, что вместо восьми человек осталось два. Им добавился еще экспорт, но прибави­ли и зарплату. В какой-то момент я поинтересовалась: слу­шайте, у вас объем уже огромный, вы еще там живы? Может, вам нужен еще сотрудник? Они говорят: лучше денег при­бавьте, у нас все отлажено и еще резервы есть.

— Эта система годится для любой организации и для лю­бых профессий?

— Абсолютно. Я не могу замотивировать разве что артистов. И то, если подумать... Вот, допустим, маркетологи говорят: нам это не годится, у нас очень творческая профессия. Я говорю: а план продаж на следующий год? Он очень конкретен. Коммер­санты в данном случае — тактики, они выполняют стратегию, разработанную маркетологами, они конъюнктуру рынка изуча­ют. А вы должны анализировать конкурентов, определять сег­менты рынка, выяснять, что происходит в правительстве, изу­чать демографию и так далее.

— И как же «посчитать» работу маркетолога?

— Отклонение факта от плана продаж — это исключитель­но маркетинговые ошибки. И критерии мотивации для марке­тологов — это величина отклонения факта от плана продаж и прибыль компании. Причем в совокупности в матрице: по вер­тикали — критерии, по горизонтали — доля премии, которая зависит от соблюдения каждого критерия. Допустим, от крите­рия «отклонение факта от плана» зависит пятьдесят процентов бонуса маркетолога. Если отклонение превысит установлен­ную допустимую норму, то маркетолог половину бонуса не по­лучит. Что-то получит, потому что в прибыли не только он участвует, — возможно, прибыль в данном случае получилась потому, что коммерсанты легли костьми. Эти проценты рас­ставляются и считаются абсолютно точно, когда правильно построен управленческий учет.

— Неужели нет таких функций в компании, которые не связаны с деньгами?

— Опосредованно все связано с деньгами, вплоть до пресло­вутых улыбок.

— Но как это посчитать? Не дороже ли встанут расчеты?

— Расчеты сами по себе недороги, просто надо контроли­ровать, выполняются ли эти требования. Есть какие-то тон­кости, важные для конкретной компании. Например, опозда­ния на работу. Или внешний вид сотрудников. Вы действи­тельно хотите это контролировать и считать? Если да — это

делается с помощью коэффициента. К общему коэффициенту для расчета бонуса прибавляется, скажем, коэффициентик «десять опозданий на работу», и сотрудник, десять раз опоздавший на работу, получит на столько-то меньше. А просто добавить условие — это не мотивация.

— Эффект от внедрения такой системы можно оце­нить?

— Когда первый раз связываешь в единую систему мотива­цию, бизнес-процессы и бюджет, сокращение расходов может доходить до семидесяти процентов, как было в том же «Кодаке». Потом на десять-пятнадцать процентов ежегодно сокращаются затраты за счет постоянной оптимизации процессов.

Давайте я вам конкретный случай расскажу из моего опыта в «Кодаке». Я планировала будущие расходы на транспорт. Пошла к продавцам, узнала, сколько они собираются продать. Я пересчитала их план на грузовики. Все хорошо. А в нашем отделе уже ввели подобную систему мотивации. Начальник мне говорит: я тебе устанавливаю критерий снижения затрат на транспорт: минус семь процентов. Сумеешь за год снизить затраты на эту величину — получаешь премию. Я говорю: а если продажи возрастут, что же мне, грузовики на таможне останавливать? Я же чувствую, что продавцы, как обычно, ни­чего толком не спланировали. Поторговались. В результате только половина моей премии стала зависеть от абсолютной величины затрат.

Как я и ожидала, продажи выросли, и совсем не в соответ­ствии с планом. Очень хорошо помню, как наши продавцы праз­дновали это событие на кораблике. И если бы у меня не было этой системы мотивации, я бы порадовалась со всеми вместе. А у меня в это время премия — неплохая, между прочим, — таяла на глазах. И знаете, что я сделала? Я поехала на терминал и сидела там три дня, пока не снизила цену за обслуживание грузовиков! Просто-таки выбила из них скидку, гово­рила: оптом должно быть дешевле, другие аргументы приводила. Знаете, я всегда считала себя хорошим работником, но ес­ли бы у меня в столе не лежал этот «чертов листок» с условиями получения бонуса, наверное, мне даже не пришло бы в голо­ву ехать на терминал. В результате в затра­ты я уложилась, потом радостно смотрю: всё, моя премия вернулась на место.

— Получается, то, что выгодно про­давцам, невыгодно логистикам. Как разрешить это противоречие?