 |
Однозначный путь к кутикулам
|
|
|
|
— В наше время ситуация с планированием в компаниях изменилась к лучшему?
— Ненамного. Менеджеры, как правило, отделываются сакраментальной фразой: «У нас такая страна, невозможно ничего планировать». На самом деле это просто непонимание, что такое планирование и зачем оно нужно. Не умеют собирать статистику, не знают, по каким показателям. Я считаю, что компания, существующая два года, накопила достаточную статистику, чтобы план от факта не отличался на сто-двести процентов.
Еще одна причина плохого планирования — это отсутствие логики в учете товаров, то есть в классификации. Классификация — один из столпов логистики, о ней стоит поговорить поподробнее. Решение этой проблемы на самом деле может принципиально изменить положение компании на рынке.
— А в чем заключается проблема?
— Классификация множеств — это раздел науки логики, он изучается только в специализированных вузах. А с необходимостью классификации множеств мы сталкиваемся постоянно. К примеру, обувь в магазинах делят на мужскую, женскую, детскую, резиновую. Для покупателей это вполне приемлемо. Но это не классификация с точки зрения логики. Для компании, которая торгует обувью, это крах.
— Почему?
— Потому что мужская и женская — это принадлежность к полу, детская — к возрасту, а резиновая — это материал. Еще пример. Компания производит хлеб. Начинают вести учет, решили: будет хлеб «белый» и «черный». К чему это приведет? Предприятие развивается, появляются новые продукты. Как добавить их в учетную базу? Если мы стали выпекать «хлеб белый с отрубями», это понятно: мы начинаем от «белого», добавляем свойство «с отрубями». Но что делать, если появится, скажем, «диетический» хлеб, причем и черный, и белый? На какой уровень поставить новое свойство? Однозначность теряется. Это приводит к хаосу. Тем более что сейчас потребительских товаров — море.
|
|
|
Самый известный пример плохого классификатора — это коды таможни. Попробуйте быстро найти там нужный вам товар. Приходится действовать методом исключения: если мне нужны шины, то это не продукты переработки алмазной промышленности, не косметика, не детские колготки... В конце концов остается две-три главы, которые уже приходится прочесывать целиком. Более того, в итоге все равно возможно двоякое толкование, а от этого зависит пошлина.
— А что такое правильно построенная классификация? В чем ее отличие?
— Во-первых, она позволяет однозначно найти товар и однозначно внести его в базу данных. Во-вторых, она дает возможность развивать и дополнять учетную систему, не ломая ее.
Недавно мы работали с одной косметической компанией. На ее опыте мы сделали универсальный классификатор косметических товаров для дистрибуторов. Я не претендую на мировое открытие, но то, что в России в косметике этого нет, я могу точно сказать.
— Какие проблемы были у этой компании?
— В этой компании полагали, что в учетной системе очень удобно разбивать весь товар по брендам. Мы говорим: если вы строите учетную систему от брендов, а в каждом бренде есть одинаковые наборы свойств определенного вида товара, то получится такой массив данных, в котором вы никогда не разберетесь.
Открываем первый уровень их учетной системы и видим довольно много странных обозначений вроде «я+мыло» или «*мыло». Откуда это берется? В холдинге несколько филиалов. Сидит сотрудница, предположим, в Красноярске. Ей нужно срочно выписать мыло такое-то. Она открывает папки-бренды, долго копается в этих списках, не может найти нужный товар и думает: у меня это мыло часто берут, внесу-ка я «*мыло», строчка автоматически уйдет в списке наверх, и я всегда буду знать, что это мыло сверху. Другая сотрудница в Уфе, не догадываясь о звездочке, поставленной красноярской коллегой, в аналогичной ситуации думает: внесу «я+мыло», будет мыло внизу. Между тем это же мыло есть и в списках по брендам — его просто ни та ни другая не смогла найти. И получается в учетной системе три строчки для одного наименования.
|
|
|
Мы видели массивы данных, измеряемые в гигабайтах, а на самом деле оборот был всего несколько тысяч единиц. То есть примерно десять процентов значимой информации, остальное — «мусор». В дальнейшем это приводит к огромным денежным потерям. На складском учете и управлении запасами можно ставить большой жирный крест.
— И какое решение вы предлагаете?
— Для учетной системы и классификации надо всегда ставить цель — для чего она предназначена.
— В данном случае она предназначалась для поиска товара, а его знают по бренду...
— Смотрите. Как идет выбор товара? Я как потребитель косметики, сидя дома, не думаю: что-то мне «лореаля» не хватает. Я смотрю на себя в зеркало и прихожу в ужас, потому что у меня грязные волосы. Мне нужен шампунь. Я знаю, что я женщина, я знаю свой возраст и тип волос: крашеные, сухие. Я иду в магазин и смотрю на опознавательные знаки — для сухих, для окрашенных. К тому же мне нравится лимонный запах. Таких шампуней может быть несколько. И вот тогда я подумаю, что предпочитаю «Л'Ореаль», а не «Люмене» (приношу свои извинения компаниям, но это только пример). То есть прежде всего мне нужен товар с определенными свойствами.
Классификатор строится так. Первый логический треугольник — это уровни свойств. Треугольник, потому что они должны идти от меньшего количества к большему. Каждый уровень свойств отвечает на определенный вопрос. Сначала мы классифицируем людей, поскольку для них предназначена косметика. Первый уровень — пол: мужчина, женщина, «унисекс». Я была категорически против, когда они хотели добавить «дети», потому что при этом смешиваются возраст и пол. А что это означает? Если мы начнем развиваться и у нас появятся товары для детей в возрасте от трех до пяти месяцев, то сразу же этот уровень разрастется в галактику и вы уже не сможете развиваться. Поэтому берем отдельно пол, отдельно возраст. Следующий уровень классификации — это часть тела. Человек делится на четыре части — голова, туловище, руки, ноги. Дальше — часть части тела. В конце концов мы остановились на двадцати уровнях.
|
|
|
— И если появляется в ассортименте, скажем, крем для кутикул...
— Если это, допустим, крем для мужчин и для женщин — мы берем «унисекс» на первом уровне, потом идем на следующий — возраст, дальше — часть тела «рука», часть руки «палец» и дошли до кутикул.
Человека мы отклассифицировали. Начинается новый треугольник — свойства самого товара. Сначала время года, для которого он предназначен, потом время суток. Потом идут косметические свойства, потом свойства парфюмерные, потом вид упаковки, вес. Вид продукта — в последнюю очередь.
Таким образом, все свойства продукта отделены друг от друга. Это порождает очень полезный побочный эффект. Помимо логистического аспекта — точнейшего учета по всем параметрам — мы получаем огромную маркетинговую пользу. Обладая правильно построенным классификатором, мы единственные, кто может сказать производителю, что происходит не вообще с его брендом, а с конкретными свойствами товара. Что происходит с клубничным запахом? Что происходит именно с тюбиками, а не с баночками? Фактически мы можем сделать прогноз: в следующем квартале будет пользоваться спросом крем для мужчин в металлических тюбиках по пятьдесят граммов, с лимонным запахом, зеленого цвета.
А еще, имея правильный классификатор, можно проследить путь создания продукта, его исходные данные. Покажу это на примере мясоперерабатывающего комбината, пригласившего нас под узкую задачу: разобраться с затратной частью бизнеса — транспортом. Но ограничиться транспортом не удалось, проблемы лежали глубже. Пришлось начать с определения структуры, связывать ее с функциями и с людьми. И опять пришли к классификации.
Скажем, в статье «закупка» значился «крупный рогатый скот», «свиньи» и «овцы». Я предложила: давайте сделаем изначально правильную классификацию, чтобы, если вдруг вы начнете покупать птицу, рыбу или кроликов, вы бы смогли их в эту систему легко внести. Разбираемся с их сырьем, я прошу описать мне всех животных, с которыми они сейчас работают, породы хотя бы. Не смогли. Пришлось взять книжку и выяснить, что коровы бывают пятнистые и красные, красные голландские и красные белорусские... Значит, отдельно цвет, отдельно порода, отдельно — что это корова, отдельно возраст, отдельно пол. «Вы не профессионал, — тут же сказали мне, — в животноводстве есть половозрастная группа». Я объясняю: вы для себя отделите пол, возраст и сорт. Вам никто не мешает потом это все объединить.
|
|
|
Идем дальше. Оказалось, что коровы, которые паслись на пастбищах с овсяницей и клевером, к тому же белые пятнистые, а не красные, имеют меньшую вероятность лейкоза и цирроза печени. А на выходе это — качество продукции. Если привозят корову с циррозом, печень выбрасывается, а так она пошла бы в производство. Так давайте посмотрим на ваших поставщиков, у кого какие пастбища и какие коровы, и их с этой точки зрения тоже отклассифицируем. После этого, взяв готовый продукт, колбасу, вы можете с помощью классификации подробно рассказать, из какой коровы она сделана, вплоть до пастбища.
Одним словом, сейчас на этот мясокомбинат муха не залетит, не будучи тут же отклассифицированной по всем возможным параметрам. Они пока находятся в начале пути, там отлажен учет входящих потоков, построены все классификаторы. Работы еще много, но они готовы идти до конца, потому что считают наличие такой единой логистической системы серьезным конкурентным преимуществом.
Директор по колебаниям
— Создается впечатление, что главное должностное лицо по логистике должно разбираться в делах компании не хуже СЕО. Каково положение директора по логистике в управленческой иерархии?
— Уровень — не меньше чем у коммерческого директора. Особенно на перенасыщенных рынках.
У нас, к сожалению, только недавно сформировалось понимание, что директор по логистике — очень значимая должность. Конечно, он занимается не всеми процессами в компании, но зоны его ответственности действительно есть практически везде. Выбор контрагентов по предоставлению складских и транспортных услуг — прерогатива директора по логистике, это очевидно. Поставщики товара и клиенты — там тоже есть его часть, вот какая. Статистика по заказам — когда размещен заказ, когда получен, где он находится в конкретный момент времени. Все колебания на «входе», с момента размещения заказа у поставщика до момента отгрузки, — это его. Плюс колебания отклонения факта от плана при транспортировке. Плюс все колебания отклонения факта от плана внутри предприятия. И, естественно, колебания по продажам. Всё, где идут отклонения факта от плана и колебания, — исключительно логистика, потому что от этих колебаний зависят страховые запасы.
|
|
|
— А разве директор по закупкам не занимается колебаниями на «входе»?
— Есть зыбкая грань между директором по закупкам и директором по логистике. Если они принципиально разъединены — это беда, потому что это значит, что расходы разнесены по двум разным структурным единицам и в реальном режиме времени не сопоставляются, не оптимизируются.
— Должно быть все вместе?
— Желательно — в одном лице. Во всяком случае, это должна быть одна структурная единица, которая все затраты будет сопоставлять и оптимизировать в реальном режиме времени. Коммерсанты, занимающиеся закупками, все-таки должны подчиняться директору по логистике или директору структурной единицы, объединяющей все затраты в режиме реального времени. Или, если закупки все-таки отделены от логистики, бизнес-процессы должны быть организованы так, что без логистика контракты на закупку заключаться не могут.
Дело в том, что у человека, который отвечает за закупки, и так голова идет кругом, где бы найти товар с нужными свойствами, у кого и почем купить. Логистик не знает свойств товара, но он знает математику и решает запутанные задачи. Например. Компания сидит в центре города, пять поставщиков расположены вокруг нее. Товар специфический, он в процессе пути теряет свои свойства и, соответственно, стоимость. Что выгоднее: ехать «цветочком» к первому — обратно, ко второму — обратно и так далее, или объезжать их всех, или к трем заехать, потом обратно, потом к двум оставшимся?
Еще пример. Когда в «Кодаке» мы выбирали транзитную страну для нашего консолидационного склада и выбрали Финляндию, меня обвиняли в незнании элементарных правил геометрии, вспоминали теорему о сумме квадратов катетов: мы, мол, раньше везли по прямой, а вы в объезд предлагаете. А вы посмотрите, через сколько границ проходит ваша прямая, я уж не говорю, через какие страны. Нам хватает проблем с российской таможней, а тут еще украинская и белорусская в очередь выстраиваются. А «вбок», в ЕС, по морю вы очень легко все довезете, до Финляндии полтора дня пути.
Гендиректор одного предприятия, когда мы начали со всем этим разбираться, сказал: я все понял. Когда-нибудь мы найдем директора по логистике, а пока главным логистиком буду я сам. У меня нет такого человека, который объединял бы в себе все требования: мог бы управлять закупками, знал бы свойства сырья, все нюансы поставщиков, разбирался бы в математике и знал, как заполнять товарно-транспортные накладные.
|
|
|
