Стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами» (СОРС).

Билет 1

Концепция CRM: сущность, история возникновения

Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM(Customer Relationship Management), все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRMкак часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии поз­воляют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы.

Система CRM, которую часто называют также менеджментом клиентов, является бизнес-подходом. Его цель – создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. Хотя термин CRMсравнительно нов, стоящие за ним идеи таковыми назвать нельзя: компании издавна использовали различные формы управления взаимоотношениями с клиентами. Рынок XXI века очень слабо напоминает рынок прошлых эпох с характерными для них сравнительно стабильными клиентскими базами и прочными рыночными ни­шами. В наши дни клиент превратился в движущуюся мишень, и даже самые упрочив­шиеся компании-лидеры рынка сегодня могут быстро потерять лидирующие позиции. Острая необходимость поиска альтернативных путей для получения конкурентного преимущества вызвана глубочайшими переменами в бизнес-среде. Такими, например, как усиление и диверсификация конкуренции, развитие и возрастание доступности новых технологий, рост ожиданий потребителя и усиление его роли на рынке, возникновение глобального простора для операций, а также распад привычных вре­менных рамок в нашу электронную эпоху. Эти перемены расширили горизонты биз­неса и ускорили переход к более клиентоориентированным перспективам.

Компании поняли, что просто предлагать отличные продукты уже недостаточно: легкость копирования и насыщение рынка могут быстро свести на нет первые намеки на формулу успеха. Сегодня главным знаком отличия стала исключительность сервиса, предоставляемого на прочной и четкой основе. Сервис требует притока и вовлечения клиентов, и потому он значительно труднее, нежели продукт, поддается имита­ции. Следовательно, конкурентного преимущества можно достичь путем совместного применения знаний об ожиданиях, предпочтениях и поведении клиентов. А для этого необходим непрерывный диалог с клиентами и использование информации и идей, добываемых в каждой точке контакта с ними.

Целью CRM является привлечение и удержание выгодных клиентов посредством установления и улучшения отношений с ними.

Роль многоканальной стратегии в управлении отношениями с клиентами

Несмотря на то, что некоторые компании могут выбрать лишь один канал, гораздо большее число получит пользу от интеграции множества каналов. Например, компании, тор­гующие исключительно через Интернет, получат еще большую прибыль, приняв на вооружение многоканальный подход.

Многоканальная стратегия больше соответствует предпочтениям и склонностям клиентов в выборе каналов, а значит, усиливает привлекательность и, в конечном итоге, ответственность компании в их глазах. В современном бизнесе обслужива­ние клиентов рассматривается не только как путь к конкурентному преимуществу, но и как базовое условие конкурентоспособности. При высококлассном обслужи­вании выбор клиента рассматривается не как привилегия, а как право. Клиент дол­жен иметь возможность использовать любой канал по желанию (почта, телефон, факс, Интернет, личная встреча и т. д.) и контактировать с компанией по любому поводу (заказать товар, задать вопрос, пожаловаться, сообщить о дефекте, пот­ребовать некую услугу, ответить на промоакцию и т.д.). Аналогично, компания с хорошим сервисом всегда спрашивает у клиентов, как им удобнее контактиро­вать с ней, чтобы та напоминала об оплате, сообщала о специальных предложениях или увеличивала потребительскую ценность, проводя опросы или послепродажное обслуживание.

 

Билет2

Репозиторий данных, роль в концепции CRM

Репозиторий данных

Для превращения компании в клиентоориентированную недостаточно просто собирать данные о клиентах или извлекать полезную для менеджмента информацию из отдельных баз данных – они дают лишь частичное представление о клиенте. Чтобы относиться к каждому клиенту как к самостоятельной и уникальной единице, крупной компании необходим орган корпоративной «памяти» о них – интегрированное общекорпоративное хранилище данных, на основе которого будет проводиться анализ и создаваться приложения.

Роль репозитория данных – сбор, хранение и интеграция информации о клиентах для эффективного построения и управления взаимоотношениями; под этим тер-мином мы подразумеваем всю совокупность баз, витрин и хранилищ данных. Прежде чем начать разговор об их роли в CRM, мы рассмотрим главные составные части репозитория данных.

Репозиторий данных крупной компании, работающей с множеством клиентов, обычно состоит из двух частей: базы данных и хранилища данных. Последнее бывает двух видов: обычное хранилище данных и операционное хранилище данных.

Метрика сравнительной результативности

Эта метрика оценивает результативность стратегии CRMкомпании, особенно в отношении показателей конкурентов и признанных лучшими в отрасли практик. Эти сравнительные показатели часто более важны, чем показатели абсолютные. Надежда исключительно на внутренние метрики опасна, поскольку последние дают изолиро­ванную картину ситуации. Например, доля рынка в 20% может быть преимуществом, если крупнейший конкурент имеет лишь 10%, однако она рискованно мала, если два крупнейших конкурента имеют по 30% рынка каждый. Аналогично, высокий уровень качества обслуживания и удовлетворенности клиентов благоприятен лишь при усло­вии, когда он выше, чем у конкурентов.

Метрика сравнительной результативности измеряет:

- сравнительную прибыльность;

- сравнительную долю на рынке;

- сравнительную удовлетворенность клиентов;

- сравнительные показатели удержания клиентов;

- сравнительные показатели удержания сотрудников и их удовлетворенности;

- сравнительное качество продуктов/услуг;

- снижение издержек;

- рост ценности для сотрудников (в терминах удержания сотрудников и их удов­летворенности);

- рост конкурентной дифференциации.

 

Билет 3

 

Стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами» (СОРС).

Стандарт СОРС – стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами», разработанный в США пользователями центров обслуживания и Саll-центров. Его разработка была инициирована рядом ведущих компаний (включая American Express, Dell Computer Corp. и т.д.)в силу их озабоченности эффективностью работы поставщиков Саll-центров.

Разработчики этого стандарта посчитали, что введение стандартов качества способно повысить качество обслуживания в сервисных отраслях аналогично тому, как это происходит в отраслях промышленности. Ряд сервисных компаний часто ис­пользовал уже существовавшие к тому времени стандарты (например, ISO 9000 ). Тем не менее, эти стандарты были предназначены для промышленных отраслей и не давали требуемых операционных выгод в отраслях услуг. Стандарт СОРСоснован на общепринятых критериях, по которым компании но­минируются на Malcolm Baldridge Quality Award.Эти критерии можно условно раз­бить на четыре группы:

- стандарты эффективности работы, включая показатели удовлетворенности клиентов, качества продукции и услуг, удовлетворенности сотрудников и эф­фективности работы поставщиков;

- процессы, включая контроль процессов, управление поставками, внутренний контроль качества и развитие продукта.

- человеческий фактор, включая наем сотрудников и их развитие, компенсации, признание заслуг и условия работы сотрудников;

- планирование и руководство, включая оценку руководства, планирования и эффективности работы.

Хотя СОРС не задает конкретных показателей эффективности, которых должен достигать каждый Саll-центр, этот стандарт требует, чтобы все замеры эффектив­ности были привязаны к факторам, влияющим на удовлетворенность клиентов. По­лученная информация затем используется для повышения общей эффективности работы Саll-центра. Целью СОРСявляется рост эффективности всех аутсорсинговых Саll-центров посредством повсеместного принятия описанных стандартов. Этот стандарт получил широкое признание, и хотя Саll-центры часто предпочитают не получать аккредитацию СОРС, многие из них проводят замеры эффективности работы.

Несмотря на поддержку данного стандарта многими поставщиками Саll-центров, сертификат СОРСпока получили немногие. Процесс сертифицирования трудоемок и дорогостоящ, поэтому многие компании принимают стандарты СОРСи используют их для оценки эффективности работы без получения сертификата СОРС.

Стандарты СОРСразработаны для особых типов компаний с сильной ориента­цией на оказание услуг и являются показательным примером комплексного подхода к оценке эффективности работы в ключевой области CRM.

12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: