 |
Специализированные пакеты аналитических программ.
|
|
|
|
Специализированные прикладные программы содержат аналитические средства, предназначенные для выполнения таких узких задач, как управление рекламными кампаниями, составление кредитных рейтингов и профилей клиентов. Эти специализированные программные пакеты, наряду с общими функциями по добыче данных, поддерживают функцию, которая отсутствует в стандартных программах по добыче данных.
Хотя технологии добычи данных являются очень мощными и могут привести к значительным открытиям в области поведения клиентов, так исторически сложилось, что многие из них очень сложны в использовании – настолько, что извлечь из них реальную пользу умеют лишь очень опытные пользователи. Впрочем, этот недостаток исчезает уже по мере встраивания аналитических средств в специализированные пакеты программ, облегчающие их использование.
Стандартные программы добычи данных обычно включают некоторые (или все) из перечисленных ниже приемов:
- визуализация: гистограммы, столбчатые и линейчатые графики, диаграммы разброса данных, диаграммы-боксы и другие виды визуального представления;
- кластеризация/сегментирование, прогнозирование, фиксация отклонений и анализ связей;
- нейронные сети и «деревья решений».
Специализированные пакеты программ сочетают эти общие типы анализа данных с маркетинговой поддержкой, давая такие аналитические средства, как:
- анализ сегментации рынка;
- группировка по родственным признакам;
- управление текучестью клиентов;
- профилирование клиентов;
- анализ прибыльности.
Средства онлайновой аналитической обработки – это, скорее, средства отчетности, нежели добычи данных, но и они используются для анализа информации из хранилища данных.
|
|
|
Теперь каждый из этих аналитических приемов будет рассмотрен чуть подробнее, чтобы оценить масштаб и возможности доступных компаниям технологий.
30. Стандарт «Инструмент для оценки эффективности управления клиентами» (СМАТ)
Оценка менеджмента клиентов (CMAT) – это запатентованное средство для оценки эффективности управления клиентами компании. Работают с ним профессиональные эксперты-оценщики с богатым опытом в области CRM. Модель оценивает следующие элементы:
– анализ и планирование;
– предложение;
– человеческие ресурсы и компания;
– информационные технологии;
– управление процессами;
– направления в управлении клиентами;
– оценка эффекта;
– впечатление у клиентов.
Каждый из элементов подразделяется на составные компоненты. Например, «человеческие ресурсы и компания» включает:
- организационную структуру;
- определение рабочих функций;
- определение компетенций и анализ пробелов;
- требования и ресурсы для профессионального обучения;
- постановка и мониторинг целей;
- выбор поставщиков и управление ими.
Для оценки эффективности работы компании СМАТставит более 250 вопросов. Каждый вопрос основан на показательном примере из практики тех или иных клиентов компаний, признанных в своей отрасли образцовыми. Ответы даются методом простановки баллов (с приведением обосновывающих свидетельств), при этом опрашивается множество людей – от старших директоров до сотрудников-операционистов. Этот подход нацелен на конкретное выявление четких планов, реальных результатов и осязаемых эффектовв той или иной деятельности. При этом часто обнаруживается провал между тем, как ситуация воспринимается топ-менеджментом, и реальностью «на линии фронта».
Общим итогом оценки является презентация совету директоров отчета, в котором указывается место компании на фоне других. В отчете приведено квартильное позиционирование для каждой из 27 областей CRM, на которые делятся секции модели управления клиентами. Такого рода оценочная процедура произведена более чем в 100 компаниях по всему миру, так что у отдельной компании есть богатый набор ориентировочных данных для сравнения эффективности.
|
|
|
Целью СМАТ является объективная количественная оценка того, насколько хорошо компания в данный момент управляет своими клиентами. Компания получает оценочные баллы, которые говорят об эффективности ее работы и позволяют проводить сравнения с аналогичными параметрами других компаний. Для компании особенно выгодно сравнивать себя с конкурентами в своем секторе. Результаты оценки, наряду с прочим, дают базисный уровень, на основе которого могут оцениваться улучшения, привнесенные CRM. Это также и проверка в целом: на месте ли все основные компоненты CRMнакануне инвестирования в специальные программы и технологии.
Экзаменационный билет № 18
Операционная метрика
На наш взгляд, самыми важными являются четыре категории метрик CRM: метрика клиентов, операционная метрика (касается сотрудников и процессов), стратегическая метрика и метрика сравнительной результативности. Они являются «параметрами здоровья» CRM– сигнализируют о силе или слабости процессов CRMв компании. При необходимости, могут применяться и другие, более специализированные метрики. В любом случае, метрики должны применяться регулярно для общей оценки и мониторинга действенности CRM.
Метрики человеческого фактора и процессов
Эти метрики оценивают, насколько хорошо компания управляет своими ресурсами для оптимизации CRMна операционном уровне. Метрика человеческого фактора касается стандартов для мониторинга квалификации и мотивации персонала. Метрика процессов отражает эффективность действий в CRM, включая снижение издержек через оптимизацию процессов.
Метрика человеческого фактора измеряет:
- эффективность работы сотрудников с точки зрения стандартов обслуживания клиентов;
- удовлетворенность сотрудников;
- расположенность сотрудников к работе и их мотивацию;
- продуктивность работы сотрудников;
|
|
|
- показатели прогулов и отсутствий на рабочем месте;
- показатели удержания сотрудников и стажа работы;
- издержки на поиск и прием на работу.
Метрика процессов измеряет:
- уровень обслуживания клиентов;
- показатели выполнения заказа;
- нормы эффективности работы поставщиков;
- отклонения в рамках ключевых клиентских процессов;
- нормы по развитию новых продуктов/услуг;
- время для вывода на рынок новых продуктов;
- нормы по оптимизации процессов.
32. Стратегии в отношении каналов взаимодействия клиента с компанией.
Эти шесть областей составляют надежный контрольный список для принятия стратегических решений о структуре каналов.
Варианты стратегии в отношении каналов
Начинать рассмотрение вариантов стратегии в отношении каналов следует с объективной оценки вопроса и ответа на вопрос, кто должен диктовать эту стратегию — клиент или потребитель. Потребности клиентов здесь должны учитываться в первую очередь. Если запросы целевых клиентов лучше всего удовлетворяются в рамках конкретной стратегии, на этом должен быть сделан акцент в CRAf-стратегии компании. Однако обстоятельства (возможности компании, сфера ее компетенции и амбиции) могут сделать неизбежным принятие метода, более ориентированного на поставщика и менее — на клиента.
Как правило, компании выбирают один из следующих общих вариантов стратегии в отношении каналов:
1. Моноканальная стратегия основывается на том, что все клиенты взаимодействуют с компанией через один главный канал. Компании Direct Lineи First Directобе начали работу как телефонные операторы, а такие онлайновые компании, как Amazonи CDnow, приняли стратегию единого канала Интернет, которую обычно называют «чистой игрой».
2. Стратегия каналов для каждого клиентского сегмента. Разные группы клиентов, возможно, захотят контактировать с компанией через разные типы каналов. Компания ZurichFinancialServicesв работе с разными клиентскими сегментами использует разные каналы и бренды. Так, каждый из брендов компании AlliedDunbar, Zurich, Eagle Starn Threadneedleиспользует отдельные пути выхода на рынок, включая отдельный штат продавцов, независимых финансовых советников и контактный Саll-центр для обслуживания 18 групп клиентов с самыми разными запросами и жизненными установками.
|
|
|
3. Стратегия дифференцированного менеджмента клиентовоснована на оценке настоящего и будущего потенциала клиентов. Многие В2В-компании используют дифференцированный подход, при котором важные корпоративные клиенты обслуживаются топ-менеджерами, средний бизнес – постоянно доступными по телефону менеджерами клиентов, а мелкие клиенты – операторами Саll-центра.
4. Стратегия миграции между каналами касается миграции клиентов от канала к каналу. Толчком к принятию этой стратегии может стать потенциальная возможность нового канала обслуживать более прибыльных клиентов, снизить затраты или увеличить потребительскую ценность. Авиакомпания easyJetс очень дешевыми билетами начала с продажи билетов только через Саll-центр, но теперь подталкивает клиентов покупать билеты через Интернет. Чтобы переключить клиентов на онлайновую покупку билетов, компания успешно задействовала финансовые поощрения в сочетании со снижением уровня обслуживания в Саll-центре.
5. Стратегия выбора канала по видам деятельности основывается на том, что клиенты для решения различных задач могут использовать различные каналы. Например, клиент, желающий купить компьютер, лично посетит розничный магазин, чтобы осмотреть его, обратится к Интернету, чтобы выбрать точную конфигурацию компьютера, а затем позвонит в Саll-центр, чтобы уточнить, будет ли выбранная конфигурация отвечать его запросам, и, наконец, заказать компьютер.
6. Интегрированная многоканальная стратегия касается обслуживания клиентов с использованием полного спектра рентабельных с точки зрения бизнеса каналов и интеграции их, причем без попыток навязать клиентам какой-то один из каналов. Примерами успешного внедрения многоканального подхода стали британские банки Intelligent Finance, Woolwichи скандинавский Merita Bank. Компания должна собирать любую информацию о клиентах, приходящую по любым каналам, и интегрировать ее в единый репозиторий данных, чтобы иметь возможность обращаться к истории контактов с конкретным клиентом независимо от каналов и таким образом усиливать положительное впечатление клиентов о компании.
|
|
|
