История возникновения и развития подхода CRM в России

Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом повторяло тенденции западного рынка, только было ускоренным по времени в несколько раз. События, происходившие в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х – начале 90-х годов на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлась ненасыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров.

Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х – начале 90-х годов. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения (перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса).

В современных условиях, когда конкуренция на многих рынках в РФ стала довольно жесткой, остро встает вопрос активного управления продажами. Клиентоориентированная технология стала средством выживания компании на рынке и оружием в конкурентной борьбе. Сейчас спрос на технологии CRM со стороны российского бизнеса намного выше. Количество выставок и конференций, посвященных тематике CRM, растет год от года, а счет проектов внедрения CRM в России идет уже на тысячи.

Экзаменационный билет № 10

Основные принципы концепции CRM.

Типы CRM-систем

С точки зрения информационных технологий концепция CRM реализуется комплексом программно-аппаратных приложений (обычно именуемым в литературе CRM-системой), связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в информационную среду компании на основе единой базы данных. Такие аналитические компании, как Meta Croup, разделяют CRMна несколько типов:

Операциональный CRM. Этот тип CRMнацелен на автоматизацию бизнес-процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. В историчес­ком плане операциональный CRMстал главной статьей расходов предприятий по мере того, как компании начали развивать Саll-центры или устанавливать системы автоматизации работы продавцов. Поставщики систем CRMпривле­кают внимание компаний, предлагая все более и более широкий спектр опера­циональных разработок CRM.

Аналитический CRM. Включает в себя поиск, накопление, организацию, ана­лиз, интерпретацию и использование данных, полученных в операциональной части бизнеса. Очень важно рассмотреть возможность интеграции методов аналитического CRMc методами операционного CRM.

Совместный CRM. Включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами. Этот тип CRMоблегчает взаимодействие между клиентами, предприятием и его сотрудниками.

Вместе эти три компонента CRMподдерживают и питают друг друга, их интег­рация просто необходима для успешной работы CRM, выражающейся в улучшении опыта взаимоотношений с клиентами. Совместный CRMпозволяет клиентам контак­тировать с предприятием посредством целого спектра различных каналов и получать одинаковое впечатление от контакта с компанией по всем этим каналам. Операци­ональный CRMоблегчает контакты клиентов с компанией, а также последующую обработку и выполнение их запросов. Аналитический CRMпомогает нацеливаться на нужных клиентов и делать им подходящие предложения, а также при помощи го­раздо более высокого уровня знаний о клиентах осуществлять персонализацию и ин­дивидуальный маркетинг. Хотя исторически операциональный и совместный CRMдоминировали, сегодня предприятия все чаще осознают потребность в аналитичес­ком CRMдля оптимизации своей клиент-ориентированной деятельности и создания ценности для себя и для клиента.

Экзаменационный билет № 13

Модель лидеров рынка

Структура лидерства на рынке

Еще одна рамочная структура общих стратегий была разработана американски­ми консультантами Майклом Триси и Фредом Вирсемой. Их «дисциплины» лидеров рынка предполагают три общих бизнес-стратегии:

- лидерство по операциям;

- лидерство по продукту;

- близость к клиенту.

Эти три сценария Триси и Вирсема назвали «ценностными дисциплинами». На основе своих исследований они предположили, что успех на рынке обычно основан на том, какое из трех видов предложения ценности компания ставит своей целью: наименьшая совокупная стоимость, наилучший продукт или наилучшее целостное решение. Их работа особенно ценна множеством примеров, подкрепля­ющих их предположение.

«Лидерством по операциям» они называют предложение клиентам надежных то­варов и услуг по сравнительно низким ценам, причем предложение без каких-либо проблем или неудобств для клиентов. Под «лидерством по продукту» понимается пред­ложение продукции с неизменно повышающимся техническим уровнем. А «близость к клиенту» — это доставка им не просто товара или услуги, а целостного решения.

Эти три «дисциплины», или всеобщие стратегии, не должны рассматриваться как взаимоисключающие, хотя чаще всего компании сильны или слабы в каждой из них по-разному. Крепкая позиция в каждом из этих рынков выступает целью всякого биз­неса, однако предполагается, что бизнес-активность должна опираться лишь на одну выбранную общую стратегию. Такой выбор одной из дисциплин не означает игнори­рование иных.

Компании, желающие принять стратегию операционного превосходства, должны выработать внутреннюю культуру на основе «бережливого мышления». Это означает, что в фокус берутся постоянное совершенствование, нарабатывание множественных компетенций и вся та активность в области CRM, что ведет к росту внутренней эффек­тивности компании. Не меньшее внимание необходимо уделить и улучшению отноше­ний с поставщиками, поскольку для многих компаний издержки на материалы и сырье играют значительную роль в структуре совокупных издержек. При более тесной ра­боте с поставщиками, могут выявиться многие пути снижения издержек и повышения качества продукции. Аналогично, тесные контакты должны поддерживаться и с пос­редниками ниже по уровню в цепочке поставок: дистрибьюторами и розничными про­давцами. Например, с помощью системы электронного обмена данными и прочих видов электронной коммерции можно повысить скорость реагирования на рыночную конъ­юнктуру и улучшить соотношение «затраты/эффективность» в цепи посредников.

Компаниям, сосредоточившим стратегическое внимание на лидерстве в продук­ции, понадобятся инвестиции в создание корпоративной культуры, благоприятствую­щей инновациям, принятию рисков и предприимчивости. Потребуются такие приемы подбора персонала, которые помогут найти и удержать в компании людей, способных внести вклад в инновационный процесс и, возможно, обладающих таким опытом и на­бором навыков, которые свидетельствуют об их креативности или глубоком знании технологий или рынков. Любопытная деталь: компания Microsoft, признанный лидер рынка в своей области, заявила, что для нее единственным критерием приема на ра­боту является интеллект. Компаниям, завоевывающим лидерство по продукту, следует также обратить внимание на взаимоотношения с поставщиками, поскольку сегодня именно они продвигают значительную часть инноваций. Близко к этому стоит и эф­фект рычага, возникающий при создании альянсов с другими компаниями с целью объединения компетенций, баз знаний и понимания рынка. Это отчетливо видно в от­ношениях поставщиков систем CRMсо своими партнерами по альянсу.

Третья «дисциплина» – это близость к клиентам, непрерывное желание сделать взаимоотношения с клиентами еще более гибкими и персонализированными. Кри­тически важным здесь становится именно внутренний рынок. Многочисленные ис­следования свидетельствуют о сильнейшем влиянии мотивации сотрудников и их приверженности делу на чувство удовлетворенности клиентов. Стратегия близости к клиентам делает акцент на создании таких отношений с существующими клиентами, которые будут иметь наибольший потенциал роста и прибыльности.

В плане CRM, стратегия близости к клиентам особенно адекватна. Основное внима­ние при этом обращается на понимание потребительских сегментов, микросегментов и выявление подходящих индивидуальных стратегий (к этой теме мы вскоре вернемся). Ряд компаний, пересматривая свои стратегии, развивает еще более тесные и от­крытые взаимоотношения с потребителем. К примеру, компания Procter and Gambleсейчас сосредоточила внимание на развитии открытых взаимоотношений с клиентами посредством системы прямого ответа, продвигаемого на рынке вместе с «памперсами». Компания предложила потребителям скидки за заполнение купона с множеством цен­ных данных, включающих имя, адрес, номер телефона, количество детей и их возраст. Это позволяет компании более тесно отслеживать потребительский спрос и делать удачные и своевременные предложения.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: