Перспективные и имеющиеся потребители

 

Очень успешная стратегия в сфере продаж и маркетинга - использование рекомендательных писем потребителей, в которых удовлетворенные покупатели восторженно отзываются о вашем бизнесе в печати или на аудио- и видеокассетах. Однако не забывайте, что все ваши перспективные и постоянные потребители способны добав­лять записи в ваши биографические файлы. Если эти файлы «перенасыщены» позитивными характеристиками о вашей компании, то их воздействие может оказаться огромным. Подобным же образом, если ваши основные биографические файлы перенасыщены жалобами, то пострадает ваше производство.

Моя сестра, Шейна Нолл, создала успешный бизнес по продаже компакт-дисков с музыкой ее собственной сочинения. Сюда входят и такие (возможно, знакомы вам) вещи: «Песни для сокровенного младенца», «Хлеб в дорогу» и «Ты можешь сейчас отдохнуть». Каждое из этих названий составлено так, чтобы питать и поддерживать людей эмоционально, на самом глубинной уровне. Ее бизнес стал чрезвычайно процветающим, несмотря на то что на нее не работали коммивояжеры и она ни копейки не потратила ни на маркетинг, ни на рекламу. Как же она справилась? Дело в том, что биографические файлы относительно ее музыкального бизнеса; настолько наполнены восторженными отзывами от по­требителей, что привлекли к себе внимание многих Внутренних наставников, распространяющих слово че­рез невидимую сеть. Тысячи людей нашли путь к ее музыке, и еще большее число ищут его ежедневно.

Книги о Гарри Поттере можно было бы назвать фено­меном, то есть книгами, которые обрели успех случайно и наводнили весь мир. Но это не так! Миллионы людей в восторге от них, и устная похвала продолжает распро­страняться по всему миру. «Вы должны прочесть эту книгу», — говорят люди друг другу. Продажа шла снача­ла вяло, а затем начался настоящий бум. Что же вызва­ло его? Невероятно позитивные записи в биографичес­ких файлах различных людей буквально хлынули пото­ком через невидимую сеть с восторженными призывами приобретать эти книги.

Подобного рода феномены происходили и с другими книгами, фильмами, одеждой, обувью и разнообразными видами товаров и услуг. Я уверен, вы знаете много таких примеров из собственного опыта. Были написаны две со­вершенно фантастические книги о поверхностных причинах таких явлений: «Предупреждающая точка» Малькольма Глэдвелла и «Анатомия слухов» Эмануила Розена. Обе книги по-своему восхитительны, но если посмотреть новым взглядом, с позиции 11-го элемен­та, то вы еще лучше поймете почему.

Чем больше я работаю с клиентами, применяя 11 -й элемент, тем больше убеждаюсь, что настоящее искусство продаж и маркетинга в том, чтобы открывать двери, через которые идет деятельность невидимой сети, и помочь Внутренним наставникам направить этих лю­дей на верный путь.

 

 

Примеры того, как биографические файлы

Влияют на успех в бизнесе

 

А сейчас внимательнее посмотрим, как записи в биогра­фических файлах, сделанные с помощью близких друзей, перспективных и постоянных потребителей, перевести в ощутимые результаты. Когда я стал работать в фирме Blue Ocean Software, наибольшее впечатление произвел на меня сырой материал. На нашу продукцию — программное обеспечение - был огромный спрос в сфере высоких технологий, связанных с коммуникацией. Но что гораздо важнее, нас любили наши потребители и на нас потоком изливались похвалы: какая это превосходная продукция (обязательно обратите на нее внимание!) и какое удовольствие иметь с нами дело.

Как вы думаете, такие записи в биографических файлах вносили свой вклад в наш успех? Безусловно. В довершении к сверкающему фейерверку похвал потребителей, записанных в основных биографических файлах, большую роль также играло теплое чувство, которое испытывали люди к миссии нашей компании, а также преданность наших клиентов и твердое обязательство со стороны каждого служащего работать на самом высоком уровне эффективности и производительности. Имело место и невероятно высокое обязательство со стороны нашего главного руководителя, который направил все свое внимание на ежегодное удвоение (или даже более того) объема продаж, так чтобы прибыль составила 50 % и выше. Это обязательство и сосредоточенность на том, чтобы выгоду имели все, побуждали наших близких друзей работать с наибольшей отдачей и выступили причиной многих успехов в нашей повседневной работе. Мы гордились собой, зная, что нам удалось получить такую же - или даже большую - прибыль на каждого наемного служащего, как и в компании Microsoft, которая всегда считалась самой преуспевающей компанией в мире по производству программного обеспечения.

В течение тех пяти лет, что я работал в Blue Ocean Software, у нас в сфере продаж один успех следовал за другим, росла прибыль, и месяц за месяцем, от одного квартала к другому наша компания по всем показателям постоянно шла и гору. Но за это время мы дважды осту­пались. В обоих случаях сбой произошел после того, как в наши основные биографические файлы были посланы новые записи. В первом случае мы споткнулись сразу после того, как некая фирма, обычно вкладывавшая свой капитал в акции, инвестировала его в нашу компанию. В тy минуту, когда мы объединили наши силы, добавились не только их голоса в нашем совете директоров, но и их записи в наших биографических файлах. К тому же, по­скольку эта компания стала теперь владельцем части на­шей компании, она начала предъявлять требования и оказывать давление, пытаясь изменить структуру веде­ния дел. Напряжение, возникшее в результате этого, оказало негативное воздействие на наши биографичес­кие файлы. Оба этих фактора временно отрицательно сказались на результатах. Однако мы быстро исправили положение и продолжали производить товары с еще большим успехом.

Второй раз мы споткнулись в силу аналогичных при­чин, после того как к нашей компании получила доступ фирма Intuit. Как новый совладелец, Intuit оказывала давление, навязывая ряд изменений в Blue Ocean Soft­ware. Это привело к многочисленным изменениям в био­графических файлах, потере внимания и, для некоторых людей, потере мотивации и трудового энтузиазма. У Intuit были свои биографические файлы, слившиеся с файлами Blue Ocean Software, что привело в конечном итоге к еще большим изменениям. К тому же в течение ряда лет невероятного роста объемов производства и прибыльности, что и привело к приобретению одной фирмы другой, Blue Ocean Software двигала энергия са­мобытности. Мы гордились собой, ведя дела иначе, чем другие компании. Эта энергия создавалась и поддер­живалась несколькими людьми, включая и меня. После приобретения нашей компании компанией Intuit «самобытные» люди либо покинули компанию (как это сделал я), либо уже не могли поддерживать в себе прежний пыл, сосредоточенность и творческую энергию. Боле того, в компанию пришли новые люди, не разделявшие такой позиции в бизнесе. Эти изменения среди близких друзей Blue Ocean Software оказали серьезное воздействие на записи (и результаты) в биографических файлах и были, пожалуй, самыми разрушительными из всех. В тот момент, когда я пишу эти строки, преждевременно говорить, оправится ли Blue Ocean Software от этой ошибки, и если да, то сколько на это потребуется времени. Теперь компанию направляют совершенно новые основные биографические файлы.

Запомните: любое изменение в компании меняет и записи о ней в основных биографических файлах. И чем больше изменений, тем сильнее воздействие и тем мощнее потенциал для новых результатов — к лучшему или к худшему.

Помимо истории успеха компании Blue Ocean Software приведу историю самого большого успеха в корпоративном мире, в которой я принял участие, - компании Connecting Point of America. До сего дня я еще никогда не был свидетелем столь четких стратегий управления в основных биографических файлах с точки зрения 11-го элемента.

Миссия этой компании была кристально ясна: стать «ведущим игроком» в бизнесе компьютерных франшиз и делать это, отдавая франчайзи (франчайзи – лицо, которому передается привилегия продавать фирменные товары) то, что им действительно нужно (в противоположность тому, кто, предоставляя франшизы, стремится только к собственной выгоде).

В то время большинство компаний, продающих франши­зы в области компьютерной техники, плохо относились к франчайзи и считали, что они отдают в их руки много при­были за незначительную услугу. Однако те и другие были связаны нерушимым обязательством - контракты за­ключались на 10 — 15 лет - и не могли отказаться от франшиз. Такие условия многие люди считали тяжелыми, а пользование франшизой вызывало разочарование, по­этому большинство мелких собственников — владельцев магазинов компьютерной техники предпочитали сохра­нять независимость, несмотря на то, что приобретение франшиз обеспечило бы им весьма ощутимые преиму­щества. Все это создавало благоприятные возможности для того, чтобы войти в бизнес франшиз в области компьютерной техники, предоставить лучшее обслужи­вание и поставить дело таким образом, чтобы оно прино­сило огромную взаимную выгоду для обеих сторон (а не только для владельца франшизы).

Итак, команда управления Connecting Point of Ame­rica решила: «Мы перевернем индустрию франшиз в области компьютерной техники, создав революционно новую программу, которая даст владельцам магазинов компьютерной техники то, о чем они всегда мечтали, но не могли получить». Вокруг этой идеи разгорелись нешу­точные страсти. Все началось с руководителя Connecting Point of America. удивительного человека по имени Марк Шумейт (который остается одним из моих героев в области бизнеса), а затем распространилось в массы, сначала через близких друзей, а потом через по­сторонних, от одного человека к другому. Каждый был вдохновлен этой миссией — работать в качестве фран­чайзи как можно лучше.

Но был один аспект этого «бегущего огня», который работал совершенно магическим образом внутри неви­димой сети. В этот период дело сложилось так: поскольку большинство уже имевших франшизы владельцев магазинов компьютерной техники еще прежде заключили контракты на 10—15 лет, которые нельзя было разорвать, многие из них обратились и суд и стали предъявлять иски своим франчайзерам, пытаясь освободить от контрактов, — и потерпели поражение. Connecting Point of America решила предложить в рамках своего контракта право на отказ от договора в течение 60-днев­ного срока, а это означало, что по любому пункту все франчайзи могли подать в течение 60 дней заявление и выйти из контракта.

Пункт о 60-дневном сроке отказа от договора давал два преимущества. Одно из них, очевидное, состояло том, что владелец магазина компьютерной техники, который рассматривал вариант присоединения к нам, мог на это решиться легче, потому что рассуждал так: «Ага, если это не сработает, я не собираюсь оставаться с ними на следующие 10-15 лет. Я могу быстро и легко освобо­диться от этого контракта». Но самое главное было в другом. Прежде чем я покинул эту компанию, у нас действовало около 2500 франчайзи, и все они могли прервать контракт в течение 60 дней, если мы не будем хорошо обращаться с ними или давать наилучшие цены и лучший товар, обслуживание и постоянный поток других дополнительных преимуществ, которые необходимы им для процветания. Осознание этого со стороны наемных работников и управленческой команды усилило наше уже и без того сильное желание служить верой и правдой потребителям, поскольку, если бы мы перестали это делать, все франчайзи покинули бы нас и тогда развалился бы весь бизнес.

Однако Шумейт и команда управления на этом не остановились. Они поняли, что успех Connecting Point of America непосредственно связан с тем, насколько хо­рошо наемные работники делают свою работу, и поэтому предложили щедрые льготы, которые заставили наем­ных работников почувствовать, что их ценят и ими доро­жат. Команда управления изобрела также блестящую, чрезвычайно выгодную многоуровневую, в масштабе всей компании, программу премирования и создания стимулов, способствующую еще большему стремлению каждого служащего выполнять свою миссию и играть в этом деле определенную и ясную для всех роль.

Новая программа предоставления франшиз в области торговли компьютерной техникой в корне перевернула данную индустрию и распространилась с быстротой гре­ческого огня* (Греческий огонь — оружие средневековья типа огнемета - выбрасывал в неприятеля струю горящего состава на основе нефти; когда этот состав заливали водой, он начинал гореть еще сильнее). Владельцам магазинов компьютерной техники нравились мы сами и то, как мы помогали им наращивать объемы их продаж и прибыль. В результате команда, занимавшаяся разработкой франшиз, членом которой был и я, стала продавать в неделю больше фран­шиз, чем большинство конкурентов за год. Мы расширя­лись так быстро, что едва с этим справлялись, и объемы наших собственных продаж и прибыль стремительно шли вверх.

Если бы вы посмотрели на биографические файлы Connecting Point of America, то увидели бы поистине потрясающую программу обоюдной выгоды, которая обеспечивала огромные прибыли от продажи франшизы. Вы увидели бы, что все наемные работники стремились лучше выполнять свои обязанности, прилагая все спо­собности. Вы увидели бы, насколько искренне они ста­рались быть полезными, внести свой вклад в общее дело и насколько лучше стали работать после того, как прав­ление ввело пункт договора, предусматривающий возможность отказа от обязательств в 60-дневный срок. А также увидели бы тысячи восторженных отзывов в адрес нашей компании от близких друзей и удовлетворенных покупателей франшиз. Результат? Рост — с 90 до 350 миллионов долларов за трехлетний период, выкуп компании конкурентом-миллиардером и огромная неожиданная финансовая удача для команды управления и нескольких ключевых близких друзей.

Майкл Делл написал что-то похожее о компании Dell: «Мы постоянно бросали себе вызов - добиться еще большего роста или обеспечить обслуживание еще лучше для наших потребителей. И всякий раз, когда мы ставили перед собой новую цель, то неуклонно шли к ней. Затем мы в какой-то момент останавливались, ставили друг другу несколько высших оценок и энергично брались за выработку новой цели. Похоже, люди заряжались энергией, находясь среди коллег, которые поднимали планку как относительно себя, так и своей компании. В тот самый лень, когда мы сделали на продажах 1 млн долларов, кто-то принес праздничный торт с написанны­ми на нем цифрами «1000000 долларов». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell не была просто местом для отсидки рабочего времени и получения чека на зар­плату; она должна была доставлять удовольствие, а часто и представлять занимательное приключение».

Далее Делл говорит:

Мы научились понимать, в чем наша сила. На довольно раннем этапе существования компании мы поняли, что хотим заработать хорошую репутацию, обеспечивая потребителя наилучшим уровнем обслуживания, а также и наилучшими товарами. Идея состояла в том, что построение бизнеса основанного только на цене продукции, не считалось надеж­ным. Всегда найдется кто-то, у кого есть такое же, но по более низкой цене, или производство ему обходится дешевле. Что действительно важно, так это сохранить преданность потребителей и своих наемных работников, а этого можно достичь только благодаря самому высокому уровню обслуживания и продукции самого высокого качества. Мы сделали все, чтобы понять, что удовлетворит потребителя — будь то ответы на их вопросы по телефону, качество продукции, ее свойства или легкость освоения и использования этой про­дукции. Включив в этот процесс всю компанию - начиная от производства, инженерно-техническою обеспечения и кон­чая продажами и моральной и материальной поддержкой служебного штата, — то есть в процесс понимания требова­ний потребителя путем постоянного направления энергии на управление, обучение и образование наемных работников, мы поняли, что иногда важно пренебречь общепринятой мудростью и делать все по-своему.

 

Вот каким образом намерения, сосредоточенность и биографические файлы внесли свой вклад в успех компа­нии Dell — и как же эти файлы отличались от других!

Говард Шульц, руководитель Starbucks, писал об этом: «Какими бы ни были ваши методы, ваши ценности, ваши направляющие принципы, вам необходимо пред­принять шаги, чтобы привить все это в своей организа­ции на раннем этапе ее существования, чтобы она могла направлять каждое решение, каждую потребность в най­ме того или иного работника, каждую стратегическую цель. Кем бы вы ни были — руководителем или наемным работником, — единственным и важным аспектом вашей повседневной работы остается передача сообщений о ва­ших ценностях другим, особенно работникам-новичкам. Умение взять нужный тон в начале работы предприятия независимо от его масштаба — жизненно важное условие для его долговременного успеха».

Если вы изучали науку лидерства или управления, то уже слышали комментарии, подобные тем, что изложил Шульц. Но теперь вы можете посмотреть на них с точ­ки зрения основных биографических файлов и увидеть, как они воздействуют как в позитивном, так и в нега­тивном плане.

Далее Шульц говорил: «Сначала мы выстраивали на­шу марку Starbucks с людьми, а не потребителями - под­ход, противоположный подходу компании, изготавливав­шей крекеры и хлопья. Так как мы считали, что наилучший способ удовлетворить и даже превзойти ожидания потребителей - нанять и обучить толковых людей, то мы инвестировали в наемных работников, которые были большими охотниками до хорошего кофе. Их пристрас­тие к кофе и взятые на себя обязательства сделали на­ших партнеров — розничных торговцев нашими лучшими посредниками между товаром и его качеством. Их знание и рвение вызвали эйфорию среди потребителей и побу­дили вернуться к нам. Вот в чем секрет силы товарной марки Starbucks: личное расположение, которое чув­ствовали наши партнеры, и связь, которую они устанав­ливали с потребителями».

Вы видите силу того, что делал Шульц, с позиции ос­новных биографических файлов? Как вы думаете, поче­му наблюдалась эйфория среди потребителей? Просто сообщения, идущие через невидимую сеть, поддержива­ли основные биографические файлы Starbucks путем очень позитивных записей.

«В этом постоянно изменяющемся мире, — продол­жал Шульц, - самые сильные и способные выдержать испытание временем марки строятся на дружеских отно­шениях. Они реальны и имеют поддержку. У них крепче фундамент, потому что они строятся с приложением душевной силы, а не с помощью рекламной кампании. Те компании, которые долго существуют, - компании с подлинной сутью». Подлинная суть означает, что запи­си в биографические файлы сделаны ясно, четко, вдохновляюще, привлекательно и соответствуют миссии дан­ной компании и ее деятельности.

Шульц писал также:

 

Продукция Starbucks представляла собой не только пре­красный кофе, но и то, что называют имиджем фирмы: прият­ное окружение, располагающая обстановка в магазинах, устроенных с комфортом, стильно и элегантно. Я все больше и больше осознаю, что потребители ищут то «третье место» - манящую, подбадривающую, иногда даже эмоциональную пе­редышку от напряжения на работе и дома. Люди приходит в Starbucks ради освежающего тайм-аута, перерыва среди за­груженных делами дней, ради личного контакта. И их визиты должны вознаграждаться. Если происходит сбой, страдает торговая марка. Вот почему мы любим поговорку «важно все». В сущности, наши магазины — наши рекламные щиты. На потребителей производит впечатление сначала марка Starbucks, затем они переступают порог. Окружение, которое мы создаем там, за этим порогом, тесно связано как с репута­цией нашей марки, так и с качеством кофе. Дизайн каждого магазина Starbucks тщательно продуман, чтобы поднять каче­ство всего, что видят, к чему прикасаются, что слышат, что вдыхают или ощущают на вкус потребители. Все сенсорные сигналы должны соответствовать высоким стандартам. Ин­терьер, отделка, музыка, ароматы — все это должно посылать те же действующие на подсознание сообщения, как и вкус ко­фе: здесь все высшего класса.

 

Через минуту после того, как вы вошли в дверь како­го-нибудь помещения, вы тут же начинаете восприни­мать окружающую обстановку всеми пятью чувствами, верно? Разумеется, внешнее воздействие вносит свой вклад в общее впечатление, но действительное воздей­ствие приходит от биографических файлов, которые об­ладают такой силой, что вы можете почувствовать их действие сразу же, зайдя в помещение. Что же такое «общая аура»? Откуда, по вашему мнению, исходит? Главным образом от мощных записей в биографических файлах.

Шульц говорил далее:

 

Если и есть достижение, которым я горжусь больше всего в Starbucks, то это установление доверия и конфиденциальности с людьми, работающими в этой компании. Это не просто фраза, как принято во многих компаниях. Мы запустили такие потрясающие программы, как программа заботы о здоровье, распространяющаяся даже на рабочих, занятых не полную рабочую неделю, и программа распределения акций, которая дает возможность стать собственником компании любому работнику. Мы общаемся с рабочими на складах и людьми, занимающимися розничной торговлей, с таким уважением, которое в других компаниях обычно выказывают только к высшему руководству. Эта политика и отношение идут в противовес традиционной тактике бизнеса. Компания, которая нацелена только на прибыль для акционеров, обращается со своими наемными работниками как с прикладными механизмами, которые входят в стоимость основного капитала. Высшее руководство, интенсивно сокращая рабочие места, часто бывает вознаграждено временным повышением стоимости акций. Но в конечном счете такие меры не только подрывают дух энтузиазма работников компании, но и приносят в жертву те нововведения, которые эти работники могли бы придумать, дух предпринимательства и преданности, который мог бы поднять компанию на более высокий уровень. Многие в бизнесе не осознают, что бизнес — не игра, в которой все определяет выраженный в цифрах итог. Доброжелательное обращение с наемными работниками должно рассматриваться не как дополнительный расход, который может сократить прибыли, наоборот, как мощный энергетический стимулятор, который способствует росту предприятия и его превращению в нечто гораздо большее, чем это способен увидеть лидер. Люди из Starbucks гордятся своей работой и вряд ли захотят ее потерять. Наши потери и сбои в работе сведены до минимума, что не только экономит деньги, но и укрепляет связь с потребителями. Но выгода глубже. Если люди хорошо относятся к ком­пании, на которую работают, если у них устанавливается эмо­циональная связь и они начинают интересоваться ее целями, то они вложат в это и свою душу, чтобы сделать компанию еще лучше. А если у них есть чувство самоуважения и они знают себе цену, то могут вложить гораздо больше — в свою компа­нию, в свою семью и в этот мир в целом.

 

Теперь вы понимаете, какое воздействие оказала эта философия на наемных работников Starbucks и стремле­ние каждого отличиться? Вы понимаете, как это привело к огромным позитивным записям в основных биографи­ческих файлах Starbucks, и какой вклад вложило в успех и доминирующее положение этой компании? Теперь, когда вы знаете об 11-м элементе, разве удивительно, что Starbucks так преуспевает - имея сознательные на­мерения и соответствующие им основные биографичес­кие файлы?

В каждом отеле компании Marriott на стойке консь­ержа есть экземпляр книги с названием «Дух служения, путь Marriott». Предисловие к этой книге было написа­но Джимом Коллинзом, автором книг «Построено на века: правила для успеха знаменитых компаний» и «Хорошо для великих: почему одни компании дела­ют скачок... а другие — нет». Коллинз писал об орга­низации Marriott: «Подлинно процветающие компании неустанно поддерживают ряд присущих им ценностей и свою главную миссию, на которые они нацелены посто­янно, в то время как стратегии их бизнеса и вся их дея­тельность все время приспосабливаются к изменяюще­муся внешнему миру. Кроме того, лидеры таких компа­ний стараются создать дружественную атмосферу для своих клиентов, чтобы они чувствовали себя как среди друзей, когда находятся вдали от дома; обслуживать по высшему классу — их главная направляющая и вдохнов­ляющая сила. Такие компании достигают значительных богатств, но они не позволяют себе в погоне за при­былью отклониться от своей главной цели».

Как, по-вашему, наличие основной миссии для Mar­riott - сделать так, чтобы люди, находясь вдали от дома, чувствовали себя как среди друзей, - воздействует ре­ально на основные биографические файлы? И как, по-вашему, оказывает влияние их программа обучения слу­жащих — в духе тесной дружбы и преданности компа­нии - на ежедневную работу этих людей на своих рабочих местах; на то, какого рода записи заносят эти люди в основные биографические файлы, и на то, как чувствуют себя посетители этой компании?

Коллинз добавляет: «...как пишет в этой книге мистер Марриотт, компания неизбежно собьется с пути, если упустит из виду свою основную цель». И заканчивает словами: «Ключом к процветанию и адаптации в гряду­щих десятилетиях, в обстановке безудержно нарастаю­щего темпа перемен, в первую очередь является четкое осознание, за что вы боретесь и почему нельзя отсту­паться от своих принципов. Определив для себя незыб­лемость этой позиции, вы должны быть готовы изменить все остальное. Редкая способность постоянно что-то из­менять, сохраняя сосредоточенность на главном, и была секретом успеха Marriott в прошлом и является ключом к успеху в будущем».

Когда вы упускаете из виду главную цель, что проис­ходит с основными биографическими файлами? И как это сказывается на результатах? Помогли ли вам приве­денные примеры яснее понять эти истины, касающиеся 11-го элемента? Чтобы получить максимальные ре­зультаты и прибыль, путь к бизнесу и богатству должен затрагивать, помимо работы коммивояжеров, марке­тинга и рекламы, также осознанное и старательное управление тем, что у вас внутри, — основные биогра­фические файлы.

Используйте методы, стратегии и прозрение, которые вы получили, прочитав эту и предыдущие главы, и рабо­тайте с Внутренним наставником, чтобы быть уверенны­ми, что записи в ваших биографических файлах позитив­ные, действенные, привлекательные и подлинные.

Примечание автора: Я всегда разрабатываю, про­веряю и применяю новые методы и ресурсы, чтобы по­мочь открыть и обработать записи в основных биографи­ческих файлах и начать с ними работу. Если вы хотите посмотреть последние данные по этому вопросу, посети­те страницу на моем сайте: http://www.11thelement.com/mbf.html.

 

 

Г Л А В А 9

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: