Процессный подход к управлению предприятием

 

В настоящее время большое число статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить самые разные трактовки процессного подхода. Однако в этом многообразии удается выделить, по крайней мере, два четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием.

Первое — основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принциповМС ИСОсерии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации.

Первый подход мы условно стали называть «полным», хотя правильнее, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (что соответствует требованиям ИСО 9001:2000). Он базируется на следующих четырех основных положениях:

1) определении процессного и системного подходов применительно к организации;

2) определении процесса (бизнес-процесса) организации;

3) понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4) определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

По существу, на основе правильного концептуального определения процесса можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Руководствуясь определением, приведенным в стандарте ИСО 9000:2000, будем понимать процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности,которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Понятие сети или системы процессов сформулировать довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться с разным уровнем детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время, оформление накладной также может считаться процессом. Чтобы не вводить искусственную градацию (макропроцесс, бизнес-процесс, субпроцесс и т. п.), мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов неважно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения, рассматривается в виде процессов.

Применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации может называться процессным подходом. Такое определение процессного подхода в стандарте ИСО 9001:2000, очевидно, несколько ограниченно, поскольку не включает понятия технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно охарактеризовать двумя-тремя словами. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 ИСО 9001:2000, организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Из п. а) мы предложили бы убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные, а не искусственно обособленные, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т. п.

Реальность процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (рис.2.1).

 

Функциональное подразделение предприятия	Предприятие в целом	Процессы в рамках функциональных подразделений
Входы		Выходы
	Границы функциональных подразделений

Рис.2.1. Привязка процессов к функциональным подразделениям.

Противопоставление так называемых функциональной и процессной организаций, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно функционирует, присутствует на рынке, значит его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.

Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации так называемых «сквозных» процессов (рис.2.2).

 

Работы в рамках функционального подразделения		Функциональные подразделения
-работы, включаемые в “сквозной” процесс

Рис2.2. Организация сквозных процессов

 

Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто относящихся к разным функциональным направлениям), исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть — нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создается описание процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия «владелец процесса» и «владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, отвечающий за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуется назначать инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника, который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например, заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру.

На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшения процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т. п. (представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три «сквозных» процесса, приходит владелец каждого из них и требует в первую очередь выполнить и оптимизировать работы его процесс;. конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.

Следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: