Организационные действия

На практике часто бывает так. Внедрение хорошо подготовлено:
проведены многочисленные выверки данных, тестирование и многие
другие, важные для внедрения, работы (о чем мы еще будем говорить
далее). Но почему-то внедрение срывается, ком проблем растет с такой
скоростью, что в один прекрасный момент большинству становиться ясно, что система не может быть внедрена. Проектная команда, менедж-
мент теряют веру, количество проблем от этого возрастает еще боль-
ше, и в конечном счете проект останавливается или приостанавливает-
ся высшим руководством.

Можно ли избежать этого? Ответ практикующих менеджеров про-
ектов в 99,9% случаев — «да». Набор инструментов для достижения
такого результата достаточно уникален и индивидуален и является во
многом профессиональным ноу-хау (Know-How) руководителя проек-
та. Мы же рассмотрим некоторые основные составляющие таких орга-
низационных действий, которые позволяют сделать даже проблемное
внедрение успешным.

Снятие противоречий и конфликтов. Первый вопрос, который
необходимо прояснить, — всем ли нужно внедрение как в самой орга-
низации, так и среди подрядчиков? Кому оно невыгодно по тем или
иным причинам? Кто против в настоящее время или был против на ран-
них стадиях проекта? Кто не принимал участия? Даже это может быть
важно, потому что успех одного руководителя может автоматически
снижать авторитет тех, кто не верил в исход проекта или был против
него. Не стоит искать конфликты только среди руководства, они могут
быть и на более низком уровне и при этом иметь очень большое значе-
ние. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы не только най-
ти все эти центры противоречий и конфликтов, но и свести их на нет
или по крайней мере добиться, чтобы их влияние на проект было мини-
мальным.

Прояснение недопониманий и выработка согласованных под-
ходов. Даже там, где нет предпосылок для конфликта, он может воз-
никнуть по причине недопонимания. Внедрение является сложной за-
дачей, и поэтому неминуемо в процессе работ, а особенно на их завер-
шающей стадии, возникают такие ситуации, когда, не решаясь задать
лишний вопрос, те или иные участники процесса просто не понимают
смысл определенных действий или понимают его неправильно. Задача
руководителя проекта — не только добиться того, чтобы количество
таких недопониманий было минимальным, его задача также состоит в
том, чтобы инициировать процедуры согласования позиций, их обсуж-
дения и понятного и доступного формального закрепления в бумажной
форме. Он должен как можно больше задавать вопросов всем участни-
кам, чтобы добиться в конце концов одинаковых и согласованных по-
зиций и полного понимания участниками и заинтересованными сторо-
нами того, что происходит.

Прояснение формальной (юридической) позиции — тоже важ-
ная составляющая организационных действий. Выполненная до начала
внедрения, посредством дополнительного анализа существующих фор-
мальных или договорных отношений между сторонами, она способна
оказать реальную помощь в реализации двух предыдущих пунктов. Ини-
циатором этой работы должен выступать руководитель проекта. При
выявлении неясностей в формальных отношениях сторон их проясняют
обязательно до начала внедрения, чтобы не приостанавливать его или
не служить еще одним дополнительным риском.

Онлайн-менеджмент и контроль. Во время внедрения осуществ-
ляются постоянный надзор и контроль со стороны высшего менедж-
мента за происходящим. Он должен быть организован в онлайн-режи-
ме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное
право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Конт-
роль должен осуществляться на оперативной и регулярной основе. За-
седания управляющего комитета должны проводиться чаще, чем при
обычной работе, и не реже одного раза в неделю. Не исключен и еже-
дневный вариант. Формальная отчетность и информация по ходу про-
екта должна быть доступна всем заинтересованным сторонам также на
оперативной основе.

Оперативный анализ рисков. Отдельно руководителем проекта с
помощью ведущих экспертов по основным областям ведется анализ
рисков внедрения. Его форма должна быть простой и понятной. Это
может быть просто текстовый список проблем, где указывается следу-
ющая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее
номер (если есть), суть проблемы, ответственный за решение, дата ре-
гистрации проблемы, дата решения, кратко основные действия по ре-
шению, приоритет и текущий статус (решена или нет). Такой список очень
помогает руководителю проекта не забывать обо всех возникающих
проблемах и в то же время является инструментом контроля и давления
на исполнителей, ответственных за решение.

Мотивация персонала на достижение результата. Возможно, са-
мый главный пункт — это мотивация всех участников проекта и прежде
всего его непосредственных работников на достижение результата. Мы
уже останавливались на основных подходах по мотивации, когда рас-
сматривали управление ИТ-персоналом, поэтому не будем здесь повто-
ряться.

Широкое информирование заинтересованных сторон. Отдель-
ная задача в ходе внедрения — информирование всех заинтересованных сторон, включая обычных сотрудников организации, о ходе и ста-
тусе работ. При недостатке информирования проект обрастает слуха-
ми, которые будут очень мешать в работе. С другой стороны, поддерж-
ка со стороны всей организации очень полезна для работы, является
дополнительным источником мотивации. Но это возможно только при
наличии информации и понимания, в противном случае отношение бу-
дет очень негативным.

Качественное и детальное планирование и обеспечение ресур-
сами. Планирование важно всегда, но на этапе внедрения оно имеет
повышенное значение. Помимо этого целесообразно иметь небольшой
резерв ресурсов, которые могут быть временно сняты с других работ
или привлечены на отдельные участки со стороны. Все стандартные
методики управления ресурсами, такие, как сетевое планирование, ис-
пользование методики критического пути, должны использоваться ру-
ководителем проекта для получения информации и оперативного при-
нятия решений по переброске ресурсов или их увеличению.