Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Идентификация рисков

Следующим этапом проведения работ по предупреждению рисков в
информационном проекте являются разработка их спецификации и си-
стемы идентификации, а также вероятностная оценка возникновения
внештатных ситуаций, оценка ущерба и расчет резервов для их преодо-
ления. Для компании-разработчика данные расчеты достаточно точны,
поскольку большое количество клиентов позволяет сделать выборку для
расчета статистических данных с небольшой погрешностью. К сожале-
нию, вероятностные оценки в данных расчетах для коммерческого бан-
ка обычно являются весьма условными по причине отсутствия статисти-
ки. Для их сбора обычно предлагается набирать статистику по мере раз-
вития проекта, рассчитывая ее внутри циклов реализации проектов, а
также делать более подробный анализ работ, раннее проводимых в
организации. Динамический анализ рисков приведет к постоянной кор-
ректировке общих показателей, что затруднит первичное резервирова-
ние средств и проведение профилактических работ, однако механизм
предупреждения внештатных ситуаций на меньшие сроки остается.

В качестве спецификации возможна разработка менеджером про-
екта таблицы рисков (табл. 16).

Таблица 16

Оформление таблицы рисков проекта

Наименование риска	Тип	Вероятностью в %	Приоритет	Сумма ущерба, в руб.	Временные потери, в днях
Увеличение количества пользователей	PS
Изменение выходных отчетных форм	RE			14 000
Неподготовленный конечный пользователь	PR				без затрат
Противодействие конечных пользователей внедрению системы	PR			15 000

	Расшифровка типов
PS	изменения размера системы
RE	изменения постановки задач
PR	проблемы с персоналом

Приоритеты
	Катастрофа	>100000 руб. > 20 дней
	Критично	>10 000 руб. >3 дней
	Проблема	>1000 руб. >1 дня
	Возможно игнорирование	<1000 руб. <1 дня

По результатам построенной таблицы рассчитываются средние по-
казатели по всем категориям и типам, а также общий ожидаемый ущерб
нештатных ситуаций в проекте (табл. 17). Расчеты производятся по сле-
дующим формулам:

средняя вероятность =

где P — вероятность каждого события;

средний ущерб=

где Р — вероятность каждого события;

S — ущерб от события.

Таблица 17

Расчет уровня рисков и их влияния

Итоговая таблица по приоритетам
Приоритет	Вероятность %	Средний денежный ущерб, руб	Потери времени, в днях
	0
			3,4

			0
Итоговая таблица по категориям
PR
RE			2,4
PS			1,2
Общий итог
			4,6

Результатом данной таблицы является предварительная оценка воз-
можного ущерба от нештатных ситуаций. Данные показатели можно
внести в проект в виде страховых резервов времени и денег.

Однако основной задачей данных работ является не столько расчет
резерва, сколько снижение затрат и оценка и сравнение затрат на про-
филактические работы с затратами от ожидаемого ущерба.

Снижение потерь

Снижение потерь возможно за счет трех действий: профилактики
(предотвращения), мониторинга (своевременного распознавания ситу-
ации) и управления критической ситуацией (правильными действиями в
случае ее возникновения). Рассмотрим более подробно каждое из них.

Профилактика — некие затраты для устранения, снижения вероят-
ности или снижения ущерба нештатной ситуации. Нередко очень труд-
но убедить заказчика в дополнительных затратах, особенно если угро-
за не очень понятна заказчику. Например, достаточно легко получить
дополнительное финансирование на дополнительную проработку сис-
темы безопасности (угроза несанкционированного доступа), однако
нередко очень трудно добиться обучения конечных пользователей, хотя
неграмотная эксплуатация также может привести к образованию дыр в
системе безопасности. И обычно только хорошо обоснованный доку-
мент с оценкой вероятности и значения ущерба может убедить заказчи-
ка в правильном распределении средств.

Мониторинг означает разработку системы показателей, определя-
ющих возникновение той или иной проблемы, и механизмов их отсле-
живания. Своевременное распознавание проблемы нередко позволяет
минимизировать потери или свести их к нулю. Например, отслеживание
текущего законодательства и своевременное распознавание принципи-
альных изменений позволят существенно сократить затраты на адапта-
цию за счет изменений ряда концептуальных решений, таких, как изме-
нение структуры данных или разработка новых алгоритмов. В случае,
если время упущено, начинают работать механизмы латания дыр, кото-
рые приводят к усложнению системы и, как следствие, росту времен-
ных затрат на решения новых задач.

Управление критической ситуацией означает документирование
и регламентирование действий в случае возникновения непредвиден-
ной ситуации. Четкое понимание действий менеджером позволяет мно-
гократно снизить отрицательный эффект. Предварительное докумен-
тирование действий позволит скорректировать расчетный эффект ущер-
ба и, как следствие, снизить суммы резервов и сделать проект более
привлекательным для инвесторов и заказчиков. Также частью работ по
этому направлению может быть создание механизмов смягчения кри-
тической ситуации. Например, наличие информации о квалифицирован-
ных соискателях на работу в организации будет очень кстати при не-
ожиданном увольнении ключевого работника.

Основой работ по сокращению затрат является разработка плана
противодействия рискам проекта. Примером оформления данного пла-
на может служить дальнейшее развитие таблицы рисков (табл. 18).

Таблица 18
Оформление плана противодействия рискам

№	Вероят- ность	Ущерб	Подробное описание	Профилак- тика	механизм мониторинга	Что делать
	40%	2-кратное увел. Сроков. Профилактика =1 чел/д; Эффект Р= 20; преодоление = 6000 руб./отдел; эффект =Р/2	Потеря интереса у пользователей к развитию системы из-за угрозы сокращения	Максимальная популяризация проекта, построение связи между эффектом от проекта и ростом доходов	Постоянное обсуждение с группой внедрения отношения пользователей к проекту	Попросить руководство заказчика отметить подразделения, наибольшую поддержку проекта. Рассмотреть исключение сопротивляюшихся подразделений из участия в проекте

Из таблицы хорошо виден эффект от контроля за рисками, и этот
факт непременно поможет менеджерам максимально контролировать
весь проект в целом и более аргументированно отчитываться перед ин-
вестором и заказчиком. Однако необходимо помнить, что управление
рисками носит относительный характер и все приведенные цифры в таб-
лице условны и служат для общей оценки нестандартных ситуаций. Так-
же необходимо помнить о динамическом изменении основных показа-
телей проекта, что приводит к постоянному пересчету приводимых ра-
нее величин.

⇐ Предыдущая 39 40 41 42 434445 46 47 48 Следующая ⇒