Числами и количествами, привнося идею одержимости качеством.

Левый угол в треугольнике называется "Все — – одна команда". Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и нашей жизни в целом: в семье, в социальной среде и т.д. На практике принцип "Все — одна команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управле­ния, таких, как ежегодные аттестации и использование количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять и работать совместно на общую пользу. Неко­торые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьез­ные препятствия для командной работы. Примером мо­жет служить система бездефектного труда. Даже кон­цепции, которые по своей сути хороши, могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в не­подходящих условиях.

Все указанные методы стали популярными среди менеджеров, потому что они дают лучший результат при плохой работе — они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы ухудшиться при их отсутствии.

1. Иметь постоянной целью улучшение качества про­дукции и услуг.

Над качеством нельзя работать эпизодически. Со­временный мир с его жесткой конкуренцией требует непрерывного движения по пути совершенствования. Это предполагает такое распределение ресурсов, кото­рое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске конкурентоспособной продукции. Определив цель, высшее руководство компании обязано довести свое решение до сведения каждого работника.

2. Принять новую установку, состоящую в абсолют­ной недопустимости дефектов (в материалах, продук­ции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допус­кающий даже минимальных уровней задержек, просто­ев, ошибок, дефектов. Феноменальный успех, достигну­тый США в 1950-х — 1980-х годах, Деминг связывает не с американской практикой управления, а с тем, что мир был опустошен войной. Сочетание неудовлетворитель­ного спроса и отсутствие серьезной конкуренции позво­лило тогда американцам продавать почти все, независи­мо от цены и качества. И хотя в то время в компаниях США и Великобритании осуществлялся контроль качества, потребители зачастую сталкивались с низкими эксплуатационными свойствами продукции. Сейчас ми­ровой рынок предлагает изделия все более высокого качества. Игнорировать это обстоятельство, по мнению Дж. Янга — президента компании "Хъюлетт Паккард", равносильно самоубийству.

3. Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложе­но в продукт.

Деминг пропагандирует выявление и исключение дефектов до того, как они появились. Ориентация на контроль качества, по его мнению, свидетельствует *0 том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным. Менеджеры, серьезно рабо­тающие над повышением рентабельности, отмечают, что затраты на переделки и ремонт после выявления некон­диционной продукции или ошибок в оформлении доку­ментации могут составлять от 25 до 40% общих затрат. Применение статических методов позволяет избежать таких нежелательных результатов.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Привлечение самых дешевых поставщиков может от­рицательно сказаться в дальнейшем, когда, возможно, придется столкнуться с отбраковкой поступающих мате­риалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы.

В основе заключения контрактов должна лежать всесто­ронняя оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика. Целесообразно сокращать число поставщиков однород­ной продукции, исключая из них тех, кто не предостав­ляет статистических свидетельств качества. Отношения поставщика и заказчика должны строиться на долго­срочной взаимовыгодной основе. Такой же подход мо­жет использоваться внутри компании, когда одни отде­лы выступают в роли заказчика, другие — поставщика.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их.

*'■ Деминг настаивает на том, чтобы администрация по­стоянно совершенствовала любую деятельность компа­нии: производство, обслуживание и т.д. Проблемы сле­дует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнуться работники. Только занимая активную позицию, можно улучшить качество, повысить рентабельность.

6. Обучать всех работников, в том числе админист­рацию.

Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте, исходя из принципа "ничто не заменит знаний". Важной частью этого обуче­ния должны стать статистические методы регулирования технологических процессов, лежащие в основе подхода Деминга. Необходимо обеспечивать работникам воз­можность не отставать от появляющихся в области про­изводства новинок. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости.

7. Учреждать новые методы руководства.

Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам вы­полнять работу как можно лучше. Их роль — это роль "учителя, но не судьи". Главной заботой должно быть улучшение качества, приводящее в конечном итоге к; повышению рентабельности. Администрация в свою ' очередь должна гарантировать рабочим, что по всем вы­явленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры.

8. Изгонять страх.

Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. Страх разруша­ет достоинство, гордость, мотивацию к труду, что не­пременно сказывается на качестве. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразум­ных действий атмосфера. Вознаграждением станут ло­яльность, высокая производительность труда и добросо­вестность работников.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют это членам своих групп. Подобный стиль поведения, воз­можно, выигрышен с точки зрения частных интересов групп, но не идет на пользу организации в целом. В ин­тересах общего дела надо ломать барьеры между людь­ми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизиро­ванных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому ра­ботнику воспринимать свою организацию как единое целое, помогает ему определить свое место в общем де­ле, не обязывая при этом досконально разбираться во всех его аспектах.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производи­тельность труда и качество выпускаемой продукции за­висят исключительно от издаваемых ими приказов, и не утруждают себя анализом собственных действий и сис­темы производства в целом. Однако нельзя требовать от рабочих отсутствия дефектов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или техноло­гический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Стремление отдельных менеджеров переложить вину за низкое качество на ра­бочих Деминг относит к самым серьезным ошибкам управления. Основные причины выпуска недоброкачес i

венной продукции следует искать в системе, а не в ра­бочей силе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

Количественные нормы удобны управляющим как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от орга­низации процесса производства, состояния оборудова­ния, качества материалов и т.д. Если бы возможно было учесть все эти зависимости, количественные методы бы­ли бы оправданы.

Работа менеджеров также часто оценивается с по­мощью количественных показателей (ежегодные рей­тинги, оценки эффективности целевого управления). Деминг утверждает, что подобные методы унижают лю­дей, подавляют их инициативу. Конечно, оценивать по количеству гораздо проще, чем по качеству. Однако Де­минг считает применение количественных оценок раз­рушительным для личности. Когда его спрашивают, как освободиться от систем количественных оценок, он от­вечает коротко: "Просто взять и выбросить".

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться своей квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело. Ограничение деятельности работника рам­ками только конкретных заданий не дает ему возможно­сти составить такое представление. В то же время даже самые прозаические задачи приобретают весомость, если их рассматривать с точки зрения успеха организации в целом.

13. Поощрять образование и самосовершенствова­ние.

Перефразируя Книгу Екклезиаста, Деминг утвержда­ет: "Человек должен черпать радость в труде" и далее: "Мы должны отдавать свои знания другим. Опыт, не

подкрепленный знаниями, ничему не научит. Ничто не заменит знания". Людям изначально свойственно стрем­ление делать работу хорошо и надо помогать им в осу­ществлении этого, давая возможность самосовершенст­воваться и приобретать дополнительные знания в про­цессе труда.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования ка­чества не может быть перепоручено подчиненным. Ру­ководство высшего уровня, администрация, непосредст­венные исполнители — все должны претворять в жизнь перечисленные выше пункты. Хороших результатов можно достигнуть, осуществляя постоянное обучение рабочих правильным подходам к вопросам качества, привлекая их к обсуждению возникающих в процессе производства проблем. Однако на этом пути нужно со­блюдать предельную осторожность: при неправильной организации управления предприятием попытки руко­водства улучшить качество могут привести лишь к не­нужным волнениям и снижению исполнительской дис­циплины. Можно привести много примеров, когда "атака" на проблемы завершилась появлением огром­ного перечня проблем, на которые не могла правильно отреагировать администрация, поскольку не располагала соответствующими структурами управления. Образцом решения проблем может служить опыт фирмы "Тоёта", получившей в течение 1985 г. свыше 2 млн предложений по усовершенствованию и внедрившей 96% из них.

Принципы Деминга взаимосвязаны и взаимозависи­мы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Чтобы внедрить подход Демин­га, нужны только желание и дисциплина. При эффек­тивности использования этого подхода можно добшьем значительных результатов. Подтверждением тому инлм-ются общепризнанные успехи японских компаний Mi недавнего прошлого — быстрый выход из кризиса конца 70-х — начала 80-х годов фирмы "Форд".

Излагая свою философию, Деминг отмечает пять "смертельных болезней", которыми страдает американ­ская администрация и которые фатально ведут к неуспе­ху: потеря постоянства цели; ориентация на сиюминут­ные выгоды; ежегодные оценки деловых качеств; частая смена руководством высшего уровня места работы; ори­ентация компаний исключительно на очевидные ко­личественные показатели.

Особенно неблагоприятны последние три условия. Базирующееся на них управление Деминг называет "управлением с помощью страха". Ежегодные рейтин­ги, по его мнению, противопоставляют людей друг дру­гу, отбивают желание работать сообща, заставляют каж­дого думать только о себе, а не об интересах компании. В течение нескольких недель после получения оценок люди, будучи взбудораженными, не способны трудиться с полной отдачей.

Количественные показатели, безусловно, важны, но не только они определяют лицо компании. Конечно, существуют платежные ведомости, по которым надо вы­плачивать зарплату, налоги, которые надо своевременно вносить, пенсионные и различные чрезвычайные фон­ды, которые надо поддерживать, и без знания цифр, от­носящихся к перечисленным объектам, обойтись невоз­можно. Но скрытые, не видимые сегодня показатели могут иметь гораздо большее значение. Невозможно из­мерить влияние удовлетворенного потребителя или по­вышения качества на коммерческий успех компании и избавление ее от смертельных болезней. Только со вре­менем их эффекты станут видимыми и дадут ощутимые положительные результаты.

Принципы Деминга ориентируют компании на дли­тельную и устойчивую работу. Они побуждают менедже­ров создавать условия для постоянного совершенствова­ния деятельности компании, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии скрыта в нескольких словах: "Дорога к качеству беско­нечна".

1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Пер.с анг. М.: Экономика, 1990.

2. Quality Progress. 1986. № 12. /, л. Г. 3. Холпин Д. Бездефектность: Пер. с анг.М.: Мир, 1988.

4. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 1988.

5. Курицын А. Н. Управление в Японии. Организация и методы. М.: Наука, 1981.

6. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Японцы (этнопсихологические очерки). 2-е изд. М.:Наука, 1985.

7. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Япо­нии. Очерки. М.: Наука, 1989.

8. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с анг. / Под ред. О. С. Виханского. М.: Прогресс, 1987.

9. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. Де­вять простых уроков: Пер. с анг. /Под ред. Л. А.. Конаревой. М.: Эко­номика, 1988.

10. Дайков С. А. Управление качеством продукции в Японии (приложение к бюллетеню иностранной коммерческой информации). 1987. № 9. С. 2-24.

11. Спандарьян Б. Б., Спандарьян М. В. Автомобильная промышлен­ность Японии. М.: Наука, 1989.

12. Main I. The Battle for Quality Begins // Fortune. 1980. Dec. 29. P. 28.

13. Статистические методы повышения качества /Под ред. Хитоси Кумэ. М.: Финансы и статистика, 1990.

14. Васичев Б. Н. Электронно-зондовый микроанализ тонких пле­нок. М.: Металлургия. 1977.

15. Гойденко П. П., Колешко В.М., Буйко Л. Д. Контроль в техноло­гии микппялектппники. Мн.: Havica и техника 1979.

ЛИТЕРАТУРА

 

Рекомендуемая

1. Глудкин О.П. Методы и устройства испытаний РЭС и ЭВС. – М.: Высш. Шк., 1991. – 336с.

2. Федоров В.К., Сергеев Н.П., Кондрашин А.А. Контроль и испытания в проектировании и производстве радиоэлектронных средств. – М.: Техносфера, 2005. – 504 с.

3. Боровиков С.М. Теоретические основы конструирования, технологии и надежности. – Мн.: Дизайн ПРО, 1998. – 336с

4. Алиев Т.М., Тер- Хачатуров А.А. Измерительная техника. – М.: Высш. Шк.., 1991.- 384с.

5. Тартаковский Д.Ф., Ястребов А.С. Метрология, стандартизация и технические средства измерений. – М.: Высш. шк., 2001. – 205с.

6. Малинский В.Д. и др. Испытание аппаратуры и средств измерений на воздействие внешних факторов: Справочник.- М.:1993. – 576 с.

7. Бегларян В.Х. Климатические испытания аппаратуры и средств измерений. – М.: Машиностроение, 1987. – 156с.

8. Малинский В.Д. и др. Испытание аппаратуры и средств измерений на воздействие внешних факторов: Справочник.- ММ93.- 576 с.

 

Дополнительная

1. Гутников В.С. Интегральная электроника в измерительных устройствах - Л.: Энергоатомиздат,1988

2. Глудкин О.П., Черняев В.Н. Технология испытания микроэлементов радиоэлектронной аппаратуры и интегральных микросхем. – М.: Энергия, 1980

3. Мозгалевский А.В., Калявин В.П., Костанди Г.Г. Диагностирование электронных систем/ Под ред. А.В. Мозгалевского. -- Л.: Судостроение, 1984

4. Буртаев Ю.Ф. и др. Статистический анализ надежности объектов по ограниченной информации.- ЭА95.- 240 с.

5. СЕРТИФИКАЦИЯ/ В.Г. Гавриленко, Н.И. Ядевич. «Юридический справочник», приложение к журналу «Право и экономика» — Мн, 1999.-112 с.

6. Разевиг В.Д. Система схемотехнического моделирования Micro-Cap V. - М.: СОЛОН, 1997.—280с.

7. М.Т. Ма, М. Канда, М.Л. Крофорд, Э.Б. Ларсен. Обзор методов измерений для оценки электромагнитной совместимости и электромагнитных помех. ТИИЭР, т. 73, №3, 1985, - с.5-32

8. Разработка и оформление конструкторской документации РЭА. / Спр. - Под ред. Э.Т. Романичевой. - М.: Радио и связь, 1989.- 448 с.

9. Макино Т. и др. Контроль качества с помощью персональных компьютеров. – М.: Машиностроение, 1991. – 224с.

10. Аронов И.З., Бурдасов Е.И. Оценка надежности по результатам сокращенных испытаний.- СТ87.- 184 с.

11. Буртаев Ю.Ф. и др. Статистический анализ надежности объектов по ограниченной информации.- ЭА95.- 240 с.

12. Фомин Я.А., Безродный Б.Ф. Адаптивные системы контроля изделий микроэлектроники на ПЭВМ.- СТ93.- 204 с.

13.. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 1988.

 

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: