Современное состояние консалтинга

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Саратовский государственный аграрный университет

Имени Н.И. Вавилова»

МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТИНГ

 

Краткий курс семинарских занятий

Для студентов 2 курса

Направление подготовки

Менеджмент

Профиль подготовки

Менеджмент в агропромышленном комплексе

Саратов 2016

Развитие сферы управленческого

Консультирования

Исторический экскурс

Консультационная услуга — это особый вид информационных услуг, который зародился еще в глубокой древности. Значительный толчок в своем развитии он получил в ходе промышленной револю­ции (с 60-х гг. XVIII в.), когда появились первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразо­вания, а во второй половине XIX в., возникло движение научного управления. Консультирование на основе научного управления кон­центрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижения из­держек производства. Такое консультирование называли организаци­ей производства, а консультантов — экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Поя­вились первые профессиональные консультанты, такие, как Фреде­рик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние два основали свои консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз организовал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консультационные фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фир­мам — «МакКинси энд компани» и «А.Т. Карни» [5].

В 30-х гг. после мирового экономического кризиса и Великой депрессии в США, управленческое консультирование (консалтинг) за­воевало признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Услу­гами консультантов пользовались в основном крупные промышлен­ные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государ­ственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловаж­ную роль во время Второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консульти­рования. Именно в то время спрос на консультационные услуги на­чал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоен­ным строительством, ростом деловой активности, ускорением науч­но-технического прогресса, интернационализацией промышленно­сти, торговли и финансов. Большинство консультационных фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время, занимая лиди­рующие позиции. Например, фирма «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — бо­лее 1300 консультантов в 22 странах. Появилась концепция рест­руктуризации, означающая разукрупнение предприятий и их слия­ние, т.е. образование стратегических альянсов и совместное исполь­зование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокра­щения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-х гг. на каждые 100 управляющих в промышленности прихо­дился один консультант. В 80-х гг. появился термин «консультанто-вооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек, в США — 4,5 тыс., в странах Западной Евро­пы — 12,5 тыс., в развивающихся странах — 250—300 человек.

С начала 60-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы, составившие «Большую вось­мерку»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из них объеди­нились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слия­ние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь «Большой пятеркой».

В японском опыте управленческого консультирования представ­ляет интерес специфический механизм консультаций между бизне­сом и правительством, осуществляемый на основе информации о рыночных тенденциях, конкретных отношениях и перспективных планах. Правительство Японии, определяя политику косвенного ре­гулирования народно-хозяйственного комплекса, значительное вни­мание уделяет консультационной деятельности. В парламенте страны есть особый орган — Палата советников, а в структуре Министер­ства финансов и МВТП (Министерства внешней торговли и промыш­ленности) действуют бюро, в задачу которых входит консультирова­ние различных отраслей по таким вопросам, как динамика спроса,

использование мощностей, роль рынка, производительность труда, уровень развития техники и технологии, условия конкуренции. Ни­чего подобного нет ни в одной западной стране. Кроме того, активно действуют многочисленные консультационные комитеты. Совершен­ствование деятельности важных министерств (в том числе Мини­стерства финансов и МВТП) специалисты видят в их трансформации в научный и координационный центр, специализирующийся на внут-рипромышленных отношениях, т.е. в источник советов, уважаемых частным сектором.

В качестве способа подготовки специалистов-консультантов вы­сокого класса используется японская практика работы с кадрами, известная как «амакудари» («спустившийся с небес на землю»). Ее суть заключается в ротации сотрудников госаппарата на местах в другие правительственные органы и частный сектор. Подобная ро­тация способствует тому, что государственные служащие, завершая карьеру, переходят работать консультантами или советниками в ча­стные компании.

Вопросы оптимизации методов государственного регулирования в условиях функционирования рыночных механизмов четко обозна­чены в одном из правительственных документов: накопление пра­вительством политической информации и ее предоставление заин­тересованным лицам — это, вероятно, самые фундаментальные ин­струменты для компенсирования ограничений рыночного механизма и для ориентации промышленности в нужном направлении в совре­менных условиях быстро меняющегося и сложного мира. Наиболее существенную роль правительство Японии играет в координации управленческих функций приоритетных сфер — в налоговой поли­тике, подготовке кадров, развитии НИР и НИОКР и региональной политике. Координационные же функции выполняются в первую очередь посредством консультирования.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультан­ты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Арген­тины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консал­тинговых услуг во всем мире.

Что касается стран бывшего социалистического лагеря, то в них консалтинговая деятельность активно развивалась в 50-х гг., а затем была практически закрыта. Это объясняется монополизацией про­изводства и исключением конкуренции на внутреннем рынке. Была сформирована широкая сеть научно-исследовательских, проектно-

конструкторских и технологических служб, которые снижали необ­ходимость привлечения внешних консультантов.

В конце 60 — начале 70-х гг. консультационные фирмы тради­ционно организовывались на базе университетов или институтов повышения квалификации, затем консультированием по проекту занялись многие хозрасчетные научно-исследовательские и проект-но-конструкторские организации. В конце 70-х гг. начали созда­ваться специализированные консультационные фирмы в виде ма­лых предприятий. Прежде всего они получили развитие в Венгрии, где уже в начале 70-х гг. наметилась тенденция к дифференциации организационных структур. Несколько позже такие фирмы начали развиваться в Болгарии, Польше, Чехословакии и СССР. Кроме национальных консультационных фирм создавались совместные предприятия с участием зарубежного капитала. Образовывались так­же фирмы при общественных организациях — научно-технических обществах, союзах.

В Болгарии проблемы управленческого консультирования нача­ли разрабатываться в середине 60-х гг. В 1968 г. при Центре по со­вершенствованию руководящих кадров было создано специальное бюро под названием «Изучение и консультации». Методическую поддержку оказал проект Международной организации труда. Впер­вые в штатном расписании появились должности консультанта и старшего консультанта. В 1971 г. бюро вошло в состав Академии общественных наук и социального управления при ЦК Болгарской коммунистической партии.

В 1979 г. в Болгарии утверждено постановление Совета Мини­стров «О принятии Правил привлечения консультантов и внештат­ных сотрудников в области научно-технического прогресса». Эти Пра­вила были первым нормативным документом в социалистических странах, регламентирующим консультационную деятельность. Госу­дарственные реформы положительно повлияли на развитие консал­тинга. Расширение самостоятельности экономических субъектов и значительная децентрализация решения социально-экономических вопросов создали условия для возникновения институционных форм консультирования. Причинами этого был переход от команд­но-административной системы управления к косвенному управле­нию по законам рыночной экономики.

В Польше с 1982 г. в соответствии с распоряжениями правитель­ства активизировалась консультационная деятельность на местах. Появились новые организационные формы консалтинга: специали­зированные государственные фирмы, кооперативные и частные уч­реждения. В 1982—1987 гт. Институт организации управления и по­вышения квалификации кадров провел шесть научных семинаров по теме «Организационное консультирование». В таких семинарах

участвовали и обменивались опытом представители науки, хозяйст­венной практики, государственной администрации, экспертов и ру­ководителей фирм, оказывающих консультационные услуги.

В Чехословакии наряду с консультационными группами, вхо­дящими в состав исследовательских и других организаций, действо­вали самостоятельные организации (например, Институт управлен­ческого консультирования при Чешском комитете по научному управлению). В 1975 г. ряд организаций по консультированию был закрыт. Управленческим консалтингом и экспертизами в этот пери­од в основном занимались Дома техники (при Чехословацком на­учно-техническом обществе). В 1982—1985 гг. институт ИНОРГА при сотрудничестве с рядом передовых научных учреждений ЧССР издал четыре тома КМУ (Каталог методов управления), которые включают шесть ориентированных на пользователя указателей, 400 ме­тодов управления, описанных в стандартном виде, в том числе в шесть функций управления и 19 групп деятельности.

К середине 1988 г. в Польше насчитывалось около 400 консуль­тационных фирм, половина которых действовала в рамках всеполь-ских научных и профессиональных обществ. В Венгрии регулярно занимались управленческим консалтингом около 1000 консультацион­ных фирм, а общая численность консультантов составляла 10 000 че­ловек. В ЧССР консультациями непосредственно пользовались более 50% руководителей. В настоящее время в вышеперечисленных стра­нах консультационная деятельность развернулась в полном объеме, и рынок таких услуг в них можно назвать развитым.

В нашей стране консультационная деятельность, зародившаяся в середине 20-х гг. XX в., оказала существенное влияние на форми­рование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции на­учной организации труда (НОТ) 20—30-х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной дея­тельностью. Позднее, в период организации крупных предприятий, в эпоху индустриализации и укрепления административно-дирек­тивного стиля управления, консультационная деятельность была рез­ко свернута. Многие годы она носила кратковременный, эпизоди­ческий характер, усилия консультантов были рассредоточены и ба­зировались преимущественно на личной инициативе.

В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социа­листической экономической интеграции, где особое внимание ак­центировалось на процессе обмена производственным опытом между странами — членами СЭВ. В Международном научно-исследова­тельском институте проблем управления (МНИИПУ, Москва) было подготовлено несколько описаний опыта хозяйственной деятельно-

сти ряда передовых предприятий стран СЭВ, в том числе руково­дства научно-техническим развитием и созданием конкурентоспо­собной продукции, а также управления инновациями.

В СССР был накоплен значительный опыт по управленческому консультированию. В этом направлении плодотворно работали спе­циализированные центры в Таллине, Москве, Ленинграде, Киеве, Новосибирске и других городах. В 80-х гг. советские и болгарские специалисты проводили совместные разработки по практическому экспериментированию и внедрению методов диагностического анали­за и управленческого консультирования. Накопленное за последние три десятилетия понимание процессов развития профессиональной консультационной деятельности представляет большую теоретическую и практическую ценность. Эти годы оцениваются А.Е. Лузиным и Я.А. Лейманом как период непрерывного развития управленческого консультирования в стране.

В 80-х гт. начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повы­шения эффективности труда и управления (и фактически ликвиди­рованные в наше время). По содержанию работ они наиболее близ­ки к службе внутренних консультантов (СВК), имеющейся в США. Неразвитость УК как вида деятельности в нашей стране не позво­ляет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако было бы корректней подсчитывать этот показа­тель через отношение числа консультантов к числу руководителей и специалистов, поскольку последние представляют собой главный объект консультирования.

Современное состояние консалтинга

Эволюция консалтинга в зарубежных странах свидетельствует о переходе от «консультации» к «консультированию», от позиции «со­ветчика» к позиции «участника процесса освоения новации». Центр тяжести, по мнению иностранных специалистов, смещается от про­стой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению уси­лий консультантов на процессе практического освоения нововведе­ний. Однако данная постановка вопроса несовершенна, ибо зачас­тую именно на стадии рождения и развития новации можно преду­смотреть возможности преодоления элементов торможения, кото­рые проявляются в дальнейшем. Поэтому более эффективным представляется такой подход, когда управленческое консультирова­ние охватывает все стадии инновационного процесса.

Для зарубежных консультационных фирм характерен повсеме­стный переход к «бригадному» методу работы, который сделал их услуги более качественными, но и более дорогими, недосягаемыми для мелких и большинства средних компаний, поскольку с увели-

\

чением числа консультантов возрастает размер счета, предъявляе­мого клиентам. Однако переход к такому методу в связи с усложне­нием хозяйственной деятельности вполне естественен, поскольку обеспечивается и повышение качества услуг, и широта охвата решае­мых проблем при сокращении времени консультирования. Процесс зтот будет развиваться и в дальнейшем, в соответствии с усложне­нием форм хозяйствования, обусловливая многообразие консульта­ционной деятельности.

Ориентация на освоение управленческих нововведений вынудила консультационные фирмы пересмотреть стратегию работ по орга­низационному проектированию. Если раньше цикл консультирова­ния был четко обозначен в виде этапов: обследование и сбор дан-пых, разработка оргпроекта, согласование его с клиентной органи­зацией, обучение персонала и осуществление необходимых измене­ний, то в новой ситуации выбирают иной путь — краткое органи­зационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления клиентной организацией и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям. В зави­симости от того, как складывались взаимоотношения между консуль­тационной фирмой и клиентной организацией, сформировалась схема эволюционирования УК (табл. 1.1).

К деятельности по разработке и реализации управленческих но­вовведений в США широко привлекаются внешние консультанты. На их оплату федеральное правительство тратит значительные суммы. Консультирование при этом предусматривает все услуги по разра­ботке политики официального ведомства (в том числе рекоменда­ции по модификации организационных структур и методов управ­ления, применяемых процедур обоснования и принятия решения и т.п.). Через развитую, основанную на детально разработанном право­вом регламентировании и солидной финансовой базе систему кон­сультирования федеральное правительство имеет возможность при­влечь к инновационным процессам в госаппарате широкий круг наиболее квалифицированных специалистов.

Во второй половине 70-х гг. в американском менеджменте поя­вилось и стало завоевывать прочные позиции новое направление — управление сокращениями, призванное изучить механизмы приспособ­ления к новым условиям, формы и методы перехода организаций на более низкий уровень потребления ресурсов и вырабатывать кон­кретные рекомендации по сокращению численности учреждений раз­личного типа, снижению размеров их финансирования, обоснованию выбора и ликвидации наименее эффективных программ, руководству процессами постепенного свертывания подразделений.

В нашей стране в условиях перехода к рыночным отношениям управление сокращениями представляется чрезвычайно актуальным

направлением развития консультационной деятельности. Имеющиеся и ожидаемые сокращения должны быть увязаны с созданием в первую очередь предприятий малого бизнеса. При этом необходимо учиты­вать отсутствие опыта в подобного рода деятельности у специали­стов-консультантов, а также психологический дискомфорт, возни­кающий в обществе в результате массовых увольнений.

Таблица 1.1 Эволюция взаимоотношений «консультант — клиент» в процессе управленческого консультирования [47]

 

Этап УК	Содержание этапов	Взаимоотношения «консультант — клиент»
1-й	Предлагаемый товар — консультации (советы). Практически отсутствуют контакты консультанта с клиентом. Выбор консультационных услуг огра­ничен	По принципу «вопрос — от­вет» или «ты мне — совет, а уж далее я сам»
2-й	Предлагаемый товар — консультиро­вание (соучастие). Развиваются кон­такты консультанта и клиента. При­дается значение этапу освоения ново­введений	Клиент осознает эффектив­ность услуг консультанта. Ме­няется и разнообразится со­держание услуг консультанта
3-й	Углубляются контакты консультанта и клиента. Происходит удорожание консультационных услуг. Расширяет­ся «бригадное» консультирование. Разнообразятся формы УК	Клиент начинает выбирать консультанта из-за удорожа­ния стоимости, разнообразия форм УК. Усложняется про­цесс УК
4-й	Изменяется «философия» УК. Клиент требует конкретного результата от УК. Этап освоения новации стано­виться центральным	Усиливается воздействие кли­ента на консультанта. Клиент участвует в освоении услуги консультанта
5-й	Сокращается время всех этапов УК. Параллельно диагностике идет освое­ние нововведения	Процессы взаимодействия консультанта и клиента стано­вятся более динамичными

В то же время вряд ли стоит идеализировать процесс управле­ния сокращениями в США, тем более что и в США, и в России, и в других странах основные направления борьбы с бюрократизацией госаппарата одинаково распространены: перевод госучреждений на функционирование при меньшем объеме финансирования, ограни­чение вновь создаваемых организаций в размерах и сроках функ­ционирования, делегирование отдельных функций госуправления на более низкие уровни власти, ликвидация отдельных функций и непосредственное сокращение персонала госучреждений.

Для развития УК в России практический интерес представляет опыт применения в США и странах Западной Европы аналитиче­ских методов при осуществлении федеральных программ рациона­лизации управления в госаппарате. Так, в ходе подготовки и выра­ботки управленческих решении применяется совокупность методов и процедур, которые могут основываться на математическом моде­лировании, машинной имитации, количественном аппарате стати­стики и социологии. Общим для них является повышение обосно­ванности принимаемых решений на базе детального, тщательного анализа возникающих проблем с привлечением достижений НТР и современной науки управления.

Аналитические методы, являясь одним из важнейших нововве­дений последних лет, сами представляют собой объект приложения УК, изменяясь и совершенствуясь под воздействием развития инфор­мационной и вычислительной техники, методологического аппарата статистики, прикладной математики, психологии и других наук. И от их использования во многом зависит эффективность госаппарата. Для реализации управления госаппаратом необходимо осуществить боль­шой объем консультационной деятельности по накоплению методи­ческого, организационного и кадрового потенциала по управлению сокращениями. Такая работа в госаппарате Российской Федерации проводится, но процесс этот пока слабо управляем и может быть одним из важнейших объектов УК.

Идеология консультирования заложена и в японскую систему организации науки. В отличие от США, России, стран Западной Европы, где наиболее престижным завершением научного исследо­вания является публикация итогов и создание научного имени, японские ученые-исследователи мечтают о выгоде и карьере по эко­номической или корпоративной части, а также о том, чтобы скорее окупить затраты.

Система японского высшего образования имеет множество спе­цифических особенностей. Например, упор делается на инженер­ное образование, в то время как в США инженерные дисципли­ны в программах менеджмента и бизнеса сведены до минимума. В этом смысле японские менеджеры уверенно чувствуют себя в условиях НТР, и им значительно лучше удаются усовершенство­вания в технологиях. Кроме того, это позволяет развиваться инже­нерному консультированию в цехах, что ускоряет процессы техно­логических перемен.

«Мягкие» системы управления, эффективно реализующиеся в японской модели человеческого капитала, включают в себя струк­туру кадровой подготовки рабочих, которая предлагает пожилым рабочим конкретные варианты продолжения трудовой деятельности. Среди предлагаемых вариантов — работа в качестве консультанта.

Из японского опыта работы с кадрами следует выделить систему наставников, формируемую из руководителей среднего и высшего звена. Такой наставник является одновременно учителем и другом, хозяином и опекуном. Его главная задача — умение помочь работ­нику осуществить жизненные планы и найти свое место в мире.

Известно, что консультирование — это выращивание умения заимствовать новое. Постигать и заимствовать опыт мировых дос­тижений практически во всех областях жизни лучше, чем Япония, никто не умеет. Поэтому эффективный японский менеджмент и опыт УК требуют глубокого изучения и осмысления.

В конце 1992 г. правительство России приняло решение о раз­работке специальной «Программы развития профессионального консультирования по экономике и управлению», поручив это ряду министерств и ведомств, а также Ассоциации консультантов. Здесь требовалось серьезная аналитическая работа, в процессе которой предстояло провести исследования, позволяющие определить роль и значение управленческого консультирования в инфраструктуре формирующейся рыночной экономики, оценить его состояние и тенденции развития, выявить основные проблемы и наметить при­оритетные направления их решения.

По разным причинам такая программа не была разработана, а про­цесс формирования рыночной инфраструктуры происходил в усло­виях сильного отставания в этой области рыночных отношений, хо­тя особое внимание надо было обратить именно на развитие управ­ленческой инфраструктуры. Причины заключаются в том, что она, во-первых, создает необходимые условия для качественного обслу­живания хозяйственного механизма, а во-вторых, способствует фор­мированию самого инфраструктурного комплекса. В эффективно развивающейся рыночной экономике именно объекты управленче­ской инфраструктуры должны развиваться быстрее, чем другие эле­менты инфраструктурного комплекса, активно влияя на его форми­рование как целостной системы. В наших условиях стихийно фор­мирующегося рынка консалтинг также формируется стихийно, и поэтому сегмент консалтингового рынка обладает всеми типичными для России особенностями: он безбрежен, неразвит, темен и, может быть, поэтому перспективен.

Чем же характеризуется рынок российского консалтинга сего­дня? Во-первых, на нашем рынке уже много лет работают зарубеж­ные консалтинговые фирмы, предлагая в основном аудиторские ус­луги. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в области организации рекламного бизнеса, подбора и управления персонала и системной организации паблик рилейшнз. Во-вторых, параллельно с процессом возрождения предприниматель­ства возникает множество фирм, предоставлявших одновременно

юридические, финансовые, налоговые, информационные и управ­ленческие услуги. Однако и те и другие консультировали функцио­нально, не охватывая систему управления предприятия в целом.

В условиях развивающегося рынка управленческое консульти­рование в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оста­ваться в тени, ненавязчиво продолжая искать клиента. Хаос в ры­ночной экономике создает условия для хаоса в инфраструктурной ее составляющей, когда спрос и предложения случайны, а клиент не структурирует консалтинговые процедуры и формирует ограни ченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. Это чаще всего налоговая, финансовая и инвестиционная функции, а так­же пакет функций, связанных с приватизацией. При этом инвести­ционное консультирование не пользуется систематическим спро­сом, а из приватизационных характерен в основном спрос на право­вое оформление операций купли-продажи недвижимости.

На фоне приоритетной проблемы недоразделенной собствен­ности не пользуется спросом менеджмент-консалтинг, требующий значительных финансовых затрат, и ярко выражен спрос на услу­ги аудиторов и оценщиков собственности. Правда, в последнее время специалисты отмечают увеличение спроса на менеджмент-консалтинг, связывая это с пониманием клиентами недостаточ­ности единичных инъекций в условиях фактического «умирания» многих предприятий, обремененных, как правило, набором различ­ных, хронических болезней. К сожалению далеко не все руководи­тели «умирающих предприятий» понимают ситуацию, либо они про­сто не знают, как быть. Все это привело к тому, что рынок кон­салтинга в России пока не сложился.

Одновременно происходят противоположные процессы, когда появляются рудименты современных мировых консалтинговых тен­денций и внешние консультанты вместе с заказчиками выполняют работу, что называется, «под ключ». В целом же клиенты и кон­сультанты ищут друг друга «на ощупь», чаще через аудит или про­сто обычную просьбу помочь разобраться с бухгалтерией. Когда в процессе такой работы приходиться искать причины низкой эф­фективности работы финансовых подразделений, то оказывается, что проблема не в плохом учете, а имеет место типичный кризис в управлении. И тогда при условии возникновения у клиента доверия к консультанту возможно дальнейшее продолжение сотрудничества вплоть до комплексной реорганизации системы управления пред­приятием.

В настоящее время невозможно точно сказать, сколько консал­тинговых фирм реально действует на российском рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, т.е. о точных характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что

консалтингового рынка в России не существует, а есть просто от­дельные фирмы, по оценкам других, консалтинговых, фирм с годо­вым оборотом 2—3 млн долл. на российском рынке около 30—40, третьи же считают, что эти цифры завышены, и оценивают весь объем рынка на порядок ниже. При этом не берутся в расчет между­народные консалтинговые фирмы, о доходах которых нет достовер­ной информации.

При всем при том система оплаты труда консультантов постепен­но приходит в соответствие с мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию, особенно в части изме­нения отношения в нашей стране к оценке умственного труда. Се­годня в России используют все четыре принятые в мировой прак­тике основные формы оплаты: почасовая, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30—50% стоимости работ.

Расценки, как почасовые, так и фиксированные, у российских фирм примерно в 4—5 раз ниже, чем в мировой практике. В 1992 г. уровень почасовой оплаты в США в зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы составлял от 60 до 250 долл. в час, в России — от 25 до 50 долл. в час. Однако только за последние два-три года расценки выросли примерно вдвое, и если эта тенденция сохранится, то через четыре-пять лет они выйдут на уровень миро­вых. Такая форма оплаты, как процент от результата, применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвести­ций (обычно оплата составляет не более 1—2% суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата применяется обыч­но при абонементном обслуживании.

Однако непринятие интеллектуальной деятельности как дея­тельности производительной приводит к тому, что клиенты часто просто отказываются платить, считая консалтинг чем-то вроде ин­теллектуального рэкета. И все же постепенно отношение к консал­тингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше рекомендации консультантов при­нимались как никчемный продукт, то теперь из них зачастую пы­таются сотворить кумиров.

«По крайней мере, люди уже в состоянии сами определить свои проблемы и более четко отдают себе отчет в том, какого результата ожидают от нас», — так говорит вице-президент российского пред­ставительства компании А.Т. Кеамей Кай Эрнфелд Клаусен, считая это наиболее важным изменением за последние годы. Однако по­добные утверждения звучали и ранее, так что реальнее всего работа консалтинговых фирм в России станет прибыльной не ранее чем через пять — десять лет. Такая оценка дается с учетом многих фак­торов, в том числе качества российской клиентуры. Так, одна из

претензий западных консультантов к российским клиентам состоит в том, что в отличие от неукоснительного выполнения рекомендаций консультантов на Западе в России рекомендации могут быть вы­полнены «с точностью до наоборот». И тем не менее доверие клиен­тов к консультантам постепенно растет, что может означать наступ­ление в недалеком будущем консультационного бума.

Кроме качественного изменения клиентуры просматриваются еще две тенденции, влияние которых на скорость развития консал­тинга нельзя недооценивать. Во-первых, заканчивается время высо­ких и сверхвысоких процентов на финансовые ресурсы, и предпри­нимателям предстоит осваивать режимы работы с нормой прибы­ли 5—10%, что означает иное качество менеджмента нежели сейчас. Во-вторых, заканчивается этап денежной приватизации, что ставит предпринимателей, купивших неработающие фонды, в ситуацию, за­ставляющую искать возможности заставить их работать. Сделать это без консультантов почти невозможно.

В ближайшее время будут усиливаться авторитет и активность крупных консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Российские консультационные организа­ции будут совершенствовать свои технологии и, возможно, интег­рироваться в международные консалтинговые организации. В любом случае рынок консалтинга в России в ближайшие пять — десять лет вырастет на порядок.

1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: