 |
Уровни стратегии в управлении строительной организацией
|
|
|
|
Основные этапы стратегического управления
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис
Основные организационные уровни разработки стратегии
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
- уровень корпорации,
- уровень СЗХ (отделений),
- функциональный уровень,
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
34 Информационная база разработки стратегии
Главными задачами информационной системы строитель-
ного рынка являются следующие:
-знание потребностей в строительной продукции на мес-
тах со стороны возможных заказчиков (инвесторов);
-создание соответствующего банка данных;
-владение информацией о текущих производственных воз-
можностях строительно-монтажных организаций, специфике выполняемых ими работ, загрузке, стоимости (ценах) выполняемых ими работ (банк данных по строительномонтажным организациям);
-владение информацией о текущих возможностях проект-
ных и изыскательских организаций, о стоимости (ценах) проектных работ (банк проектно-изыскательских организаций);
-владение информацией об объемах, номенклатуре, каче-
стве, ценах выпускаемых строительных материалов, изделий и конструкций (банк предприятий промышленности строительных материалов);
|
|
|
-владение информацией по рынку строительных машин и
механизмов;
-владение информацией по рынку труда в строительстве;
-владение информацией по инвестиционным проектам, обладающим коммерческой состоятельностью;
-взаимосвязь с рынком недвижимости;
-создание в центре и на местах условий для проведения
тендеров (торгов) по проектам, финансовым (инвестиционным) ресурсам, строительным материалам, машинам, механизмам, строительной продукции;
-взаимодействие с центральными ведомствами — Мин-
экономикой, Госстроем, Минфином РФ и др., а также с местными административными органами.
Предполагается, что организационно-информационная система строительного рынка могла бы быть оформлена в регионах и субъектах РФ в виде акционерных обществ, а в центре (в Москве) — в виде российской ассоциации этих региональных акционерных обществ.
В качестве стратегических внешних факторов обеспече-
ния нормального функционирования предприятия выступают законодательная база и экономическая политика, включающая разгосударствление и приватизацию, демонополизацию, конкуренцию и т.д.
35 Организация мониторинга внутренней и внешней среды специализированной организации
В системе управления должно быть организовано
финансовое прогнозирование на основе инфляционной корректировки, без которой возможны сокращение производства, неплатежи, обострение потребностей в кредитных ресурсах и, как следствие, снижение устойчивого функционирования, платежеспособности, ликвидности, рентабельности и т.д. Достаточно подвижным фактором внешней среды, прямо влияющей на внутренние изменения деятельности предпри-
ятия, является воздействие потребителей и конкурентов.
Потребитель определяет спрос товара на рынке, фатически устанавливает его качественные востребования и цену. Точно так же запросы потребителя влияют на взаимосвязи предприятия с поставщиками производственных ресурсов и
|
|
|
определяют значимые перемены в производственном процессе изготовления строительной продукции. Вместе с тем потребители — не единственный объект соперничества предприятия, и руководство должно понимать, что нужды и требования потребителя нужно удовлетворять так же эффективно, как это делают конкуренты.
Роль конкурентов значительно выше роли потребителей. Именно конкуренты могут предложить то, что надо потребителю, и определить цену. Конкурентные отношения составляют основу рыночной системы организации хозяйствования.
Конкурентная борьба существенно влияет на внутренние факторы, особенно на организацию строительного производства, условия работы, взаимоотношения персонала и другие. Поэтому маркетинговой службе следует глубоко изучать и анализировать рынок, чтобы четко прогнозировать конкурентоспособность предприятия, своевременно предупреждая негативные воздействия как потребителей, так и конкурентов на внедрение преобразования процессов, которые являются базовыми в создании экономической устойчивости.
Без достаточно оперативной и верной информации невоз-
можно успешно управлять производственным процессом и всей хозяйственной деятельностью. Иными словами, от того, насколько информация совершенна, во многом зависит качество управления.
36 Стратегические планы специализированной организации как основа формирования её структуры.
Стратегическое планирование в строительстве
Стратегическое планирование представляет собой сово
купность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых результатов, с использованием базы практически всех управленческих решений и план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации.
В рамках стратегического планирования должны быть проработаны управленческие решения по направлениям:
-распределение ресурсов;
-адаптация к внешним факторам;
-подконтрольное координирование финансовых и произ-
водственных аспектов деятельности;
-организационное стратегическое предвидение.
Стратегическое планирование не гарантирует успеха. Для
|
|
|
достижения конечных результатов, предусмотренных планом, необходимо осуществить не менее качественное его исполнение.
Рисунок Процесс стратегического планирования
Как правило, различают три временных периода постановки и реализации целей:
-краткосрочные цели организации, которые реализуются
в текущих планах, — один год;
-среднесрочные цели — от одного года до пяти лет;
-долгосрочные цели — свыше пяти лет.
При разработке стратегического плана на этапе управлен-
ческого исследования сильных и слабых сторон строительной организации разработчики должны провести исследование по следующим направлениям: маркетинг.
Маркетинговые исследования в части получении закалов
на выполнение строительных работ играют существенную роль. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Оценка вплотную связывается с последующим изучением стратегических альтернатив — это ограниченный рост объемов строительных работ, определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.
Итогом изучения стратегических альтернатив является выбор определенного варианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как рнск, фактор времени, поведение собственников и их последующее влияние на принятие отдельных плановых решений. Окончательный вариант стратегии должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем направлениям деятельности строительной организации и обычно на 3—5 и более лет.
Детальная разработка плановых показателей и меры но
их исполнению в большинстве своем осуществляются в текущих планах, разрабатываемых на каждый год или в ряде случаев, в бизнес-планах или среднесрочном плане. Однако не исключена возможность в стратегическом плане представить также последовательность его реализации.
|
|
|
