Стратегия как система управления бизнесом

1. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение.

2. Цели разработки стратегии.

3. Характеристика объектов стратегического управления.

4. Виды стратегий, их классификация и характеристика

Обобщая, можно выделить 6 основных направлений развития теории стратегии организации.

На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960- х гг., внимание было сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множе­ство различных товаров.

Второй период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был определен БКГ

Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписываю­щим, рекомендующим фирмам:

• сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или мог­ла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;

• распродать остальные направления деятельности;

• сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на прибыли;

• стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);

• действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;

• избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной слож­ности или накладных расходов;

• использовать избыточный денежный поток для диверсификации и приме­нения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направ­лений деятельности.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период интеллектуального разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму.

Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до настоя­щего момента, представляет понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.

На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ, включив струк­турные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со стороны товаров-за­менителей.

Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ СПОСОБНОСТИ Среди наибо­лее значительных авторов данного направления следует отметить Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и Маркуса Александера, Эндрю Кэмпбелла и Майкла Гулда.

Ключе­вой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании таки­ми навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками.

Стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса дей­ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»

 

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стра­тегии.

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед­ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2.Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стра­тегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вто­рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль­ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.В ходе формулирования стратегий, нельзя предвидеть все воз­можности, которые откроются при составлении проекта конкрет­ных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией и различных альтернативах.

5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следователь­но, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре­менное переформулирование стратегии.

 

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

 

Планирование стратегии предполагает выполнение прогнозирования, разработки стратегии и бюджетирования. Прогнозирование основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

 

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотиваци я как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

 

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

 

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора.

Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

· стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

· бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

· деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

 

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

 

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях.

Корпоративная стратегия — первый уровень. На корпоративном уровне стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов торговой дея­тельности (видов бизнеса), пути обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия на соответству­ющих сегментах потребительского рынка, различные формы конгломератной реорганизации (слияния, поглощения), принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими зонами хозяйствования и стратегическими хозяйственными единицами. Разработкой корпоративной стратегии занимаются в основном менедже­ры высшего звена управления торговым предприятием.

 

Стратегия бизнес-единицы — второй уровень, часто характеризу­ется как конкурентная или деловая стратегия. Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основ­ных целей — обеспечение конкурентных преимуществ кон­кретного вида бизнеса и повышение его прибыльности. Разработкой стратегий этого уровня занимаются ру­ководители и менеджеры стратегических хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функ­циональных отделов торгового предприятия.

 

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии?

Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений торгового предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, коммерческая, финансовая, персонала, инновационная. Разработкой основных функциональных стратегий занимаются менеджеры основных функциональ­ных подразделений торгового предприятия.

Тема 2. Методологические ос­новы разработки стра­тегии организации

1. Принципы формирования стратегии организации

2. Концепция экономического обоснования стратегии

3. Основные компоненты и этапы процесса разработки экономической стратегии организации.

К числу основных из принципов, обеспечивающих подготов­ку и принятие стратегических управленческих решений в процессе разработки стратегии развития торгового пред­приятия, относятся

1. Рассмотрение организации как открытой социально-экономической системы, полностью открытой для активного взаимодействия с факторами внешней сре­ды.

2. Формирование корпоративной стратегии предприятия на основе базовой стратегии его операционной деятельности.

3.. Преимущественная ориентация на предприниматель­ский стиль стратегического управления хозяйственной дея­тельностью. Управление предприятием в страте­гической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.

Основу приростного стиля стратегического управления составляет постановка стратегических целей от достигну­того уровня хозяйственной деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических управлен­ческих решений. Кардинальные изменения направлений и форм хозяйственной деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия.

Основу предпринимательского стиля стратегического управления составляет активный поиск эффективных управ­ленческих решений по всем направлениям и формам хо­зяйственной деятельности.

В экономической литературе приростный стиль стра­тегического управления рассматривается как консерватив­ный, в то время как предпринимательский стиль — как агрессивный, ориентированный на ускоренный рост.

4. Выделение доминантных сфер стратегического хозяй­ственного развития.

5. Обеспечение гибкости разрабатываемой стратегии.

Стратегическая гибкость представляет собой потенци­альную возможность предприятия быстро кор­ректировать или разрабатывать новые стратегические управ­ленческие решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления хозяйственной дея­тельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации хозяйственной деятельности, при ко­торой ресурсы предприятия могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие.

6. Обеспечение альтернативности стратегического вы­бора. В основе стратегических управленческих решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления хозяйствен­ной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей корпоративной стратегии и форми­рование механизмов эффективной ее реализации.

7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в хозяйственной деятельности. Формируя стратегию, следует иметь в виду, что эффектив­ная хозяйственная деятельность требует постоянного внед­рения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.

8. Учет уровня риска в процессе принятия стратегичес­ких управленческих решений.

9. Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе реализации стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных па­раметров стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты.

10. Обеспечение разработанной стратегии предприятия соответствующими организационной структурой управления и организационной культурой.

 

Обычно используются три основные схемы перспективного плани­рования.

1.Снизу—вверх (децентрализовано).

2.Сверху—вниз (централизованно).

3.Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован­ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделения­ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо­дит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра­батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продук­ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав­ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро­странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи форми­руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но­вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз­делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: