Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

 

Значение бенчмаркинга: его применение,

во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов,

во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компа­нии,

в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей,

в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

 

Впервые этот метод был разработан в 1972 году Институтом стратегического планирования в Кембридже.

 

Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилуч­ших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функцио­нирования данной компании и лучшей в отрасли;

• выявление основных причин разрыва.

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

 

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

 

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.

 

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйствен­ной деятельности.

 

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области.

 

 

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления.

Информацию можно получить из трех основных источников:

• публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компа­ний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, рекла­ма, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых ис­следований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, дан­ные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

• обмен информацией (профессиональные конференции и со­вещания, прямой обмен информацией с компанией из другой от­расли, неформальное общение и т.п.);

• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связан­ных с исследуемыми компаниями

5. Сбор информации о самой компании

 

 

6. Разработка программы действий.

• «Работать лучше и упорнее».

• «Скопировать» конкурентов.

• «Превзойти» конкурентов.

• «Изменить правила игры».

 

 

7. Мониторинг и оценка результатов.

Каждая компания, осуществляющая программу сопо­ставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обус­ловлено следующими причинами:

• изменение динамики отрасли;

• появление новых конкурентов;

• конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

• применяемая стратегия не привела к успеху.

 

 

По данным одной из крупнейших консалтинговых компаний, американской компании BAIN & Co, бенчмаркинг еще в 1993 году входил в пятерку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления.

 

В частности:

- бенчмаркинг позволяет организации выявить и объективно оценит значимость своих конкурентных преимуществ и недостатков по отношению к лидерам рынка или наиболее опасным конкурентам;

- бенчмаркинг повышает качество реализации и эффективность использования иных инструментов стратегического планирования, например, SWOT – анализа или выявления ключевых компетенций;

- бенчмаркинг позволяет оценить направления развития организации путем устранения слабых сторон компании и адаптации опыта других участников рынка;

- бенчамркинг помогает определить значимость отдельных факторов в достижении успеха на рынке;

- бенчмаркинг может стать основой формулирования новых концептуальных подходов, в случае если прямое копирование подходов конкурентов невозможно;

- бенчмаркинг позволяет повысить точность идентификации значения и вклада отдельных подразделений компании в получение конечных стратегических результатов;

- бенчмаркинг ориентирует компании на активное изучение рынка, конкурентов, организаций других отраслей, обуславливая повышение эффективности деятельности;

- бенчмаркинг повышает гибкость реагирования компании на изменения в ближайшем рыночном окружении, поскольку позволяет своевременно выявить разрывы в результатах работы и методах управления по отношению к основным конкурентам.

 

 

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык.

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней.

Благодаря своей ключевой компетенции (КК) компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

 

Ключевые компетенции направлены на:

• На повышение ценностной значимости товара в глазах клиента.

• На углубление разницы между своими и конкурирующими това­рами.

• На снижение себестоимости своих товаров относительно конку­рирующих.

 

Таким образом, под КК понимается совокупность основных факторов, которые определяют успех (или провал) организации на «целевых» для нее рынках. Организации, правильно определяющие КК, могут достичь значительного конкурентного преимущества, уделяя достаточно внимания этим направлениям деятельности. Те, кто недооценивает влияние КК, зачастую склонны выбирать ошибочные стратегии.

 

Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов.

В процессе идентификации своих ключевых компетенций необходимо оценить, как минимум, три аспекта:

- Насколько данная ключевая компетенция позволяет выделить товары, услуги компании в глазах покупателя? Этот аспект позволяет сделать заключение о перспективности использования ключевой компетенции в борьбе за потребителя.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.

- Насколько широко используется ключевая компетенция, характеризует она какой-то отдельный вид деятельности или позволяет получить преимущества в работе многих бизнес-подразделений и на многих сегментах рынка? Этот аспект позволяет оценить значение ключевой компетенции для организации и возможность получения синергетического эффекта.

- Какова вероятность воспроизведения ключевой компетенции конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе? Этот аспект позволяет сделать вывод о целесообразности использования выделенной ключевой компетенции в качестве основы стратегии развития.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

 

Анализ ключевых компетенций организации тесно связан с оценкой цепочки ценности компании. Конкурентные преимущества формируются на тех или иных этапах ведения бизнеса, при выполнение отдельных бизнес-операций.

После того как ключевые компетенции компании идентифицированы, оценены, необходимо принять решение о сфере их применения. Так, ключевые компетенции могут быть использованы для:

- усиления позиций организации на уже существующем рынке, в случае если разрыв с конкурентами за счет наличия ключевой компетенции велик;

- проникновения на другие сегменты рынка, где имеющиеся у организации преимущества также могут оказаться значимыми;

- вхождения в другую отрасль, посредством диверсификации, в случае если имеющиеся ключевые компетенции позволяют рассчитывать на получение синергетического эффекта.

Применение существующих ключевых компетенций на новых рынках также называют усилением компетенции.

 

 

Тема 4. Выбор экономической стратегии организации.

1. Выбор миссии организации

2. Постановка целей и задач

3. Экономическое обоснование критериев эффективности стратегии.

4. Оценка альтернативных вариантов стратегий и выбор стратегии.

 

 

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общей целью является сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевой целью в этой области является определение критических сфер управленческого воздействия.

Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей можно отнести следующие:

· Конкретность

· измеримость.

· Значимость.

· Определенность в времени.

· Достижимость.

· Непротиворечивость.

 

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцелипо следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

- При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному».

- Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели.

- Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели.

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться б ы с т р е е отрасли.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно т а к и м ж е темпом, как и отрасль в целом.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться б о л е е м е д л е н н ы м темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

В силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются изменения.

 

Под стратегической альтернативой следует понимать сценарий действий, при помощи которого компания может достичь поставленной стратегической цели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.

Генерирование альтернатив – процесс определения раз­личных вариантов действий для достижения одной и той же стратегической цели.

Должно быть постоянным процессом. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может вос­пользоваться, сужается, а организация становится более слабой.

Значение:

1) Позволяют выявить наиболее эффективные варианты, повышают обоснованность принимаемых решений;

2) Позволяют обнаружить уникальные сценарии развития компании, принять неожиданные для конкурентов решения;

3) Позволяют оптимизировать использование ресурсов компании;

4) Позволяют управлять рисками.

5) Позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что повышает гибкость стратегии.

6) На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, по­зволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратеги­ческий аспект.

Идентифицирование альтернативы только первый этап выбора стратегии, второй этап – сравнение альтернатив. Цель оценивания альтернатив - определение того, ка­кие альтернативы будут для организации наилучшими при прогнозируемых условиях среды.

Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

• Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широ­кого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвя­занных альтернатив часто становятся очевидны толь­ко при их сопоставлении с другими вариантами.

• Различия между альтернативами сопоставляются относи­тельно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих реше­ния, повторно оценить качество текущей стратегии.

• Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инноваци­онные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

• В какой степени альтернативы позволяют решать теку­щие цели? Более совершенные альтернативы заставля­ют менеджеров критически отнестись к текущим ожи­даниям.

• Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие ре­шения, могли выбирать из действительно разных альтернатив.

 

Ошибки:

• Слишком часто альтернативы — это просто разновидно­сти текущей стратегии.

• слишком быст­ро останавливаются на каком-то конкретном варианте

• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования.

Неудачный выбор стратегического направления обходится ком­пании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренеб­регают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вари­антом.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: