 |
Кроме того, выделяют стратегии внутреннего роста и стратегии внешнего роста (слияний, поглощений или стратегических альянсов).
|
|
|
|
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей.
При реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом организационные:
Ø при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и конкурентных преимуществ других единиц организации;
Ø при слияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки;
Ø при создании стратегического альянса нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.
Внутренний рост - самый простой механизм роста компании. Большинство компаний используют внутренний рост как основной метод роста. Главным условием реализации стратегии внутреннего роста является возможность реинвестирования доходов предыдущих лет и привлекаемых кредитных ресурсов в существующий бизнес.
Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного развития, когда компании развивают рынки и новые товары с целью достижения эффекта масштаба.
|
|
|
Преимуществом внутреннего развития является более низкая степень риска, чем при внешнем развитии. В связи с тем, что увеличение производственных мощностей находится под контролем менеджеров, устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компаниями. Максимально используются знания и опыт внутри компании.
В то же время внутренний рост является более медленным механизмом по сравнению с внешним.
Развитие новой компании происходит быстрее посредством внешнего роста, чем при использовании внутренних механизмов, когда рост компании происходит постепенно.
Крупные компании могут использовать внутренний рост наряду с внешним для усиления своей позиции на рынке.
При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями.
Критерий привлекательности отрасли.
Критерий затрат на вхождение в отрасль.
На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тщательно обдумать.
Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в родственные или неродственные отрасли.
Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности.
Неродственные компании не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.
Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли.
Стратегический альянс представляет собой коалицию двух или более организаций, создаваемую для достижения стратегических целей, которые являются для них взаимовыгодными.
|
|
|
Причины возникновения альянсов:
1) совпадение стратегических целей;
2) возможность получения взаимных выгод;
3) возможность получения выгод, которые нельзя получить иным способом.
Альянсы равных партнеров и смешанные альянсы.
Альянсы создаются для:
возможности получения технологии и (или) производственных
способностей
получение доступа к определенным рынкам;
сокращению финансового риска;
сокращению политического риска;
обеспечению конкурентоспособного паритета.
Ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:
доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;
заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;
взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри него;
управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;
все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;
разработка специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.
ЛИТЕРАТУРА
Основная литература:
1 Неудачин, В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование /В.В.Неудачин. – М.: Вершина, 2006. – 168 с.
2 Горемыкин, В.А. Экономическая стратегия предприятия / В. А. Горемыкин. Кузнецов, Б.Т. – М.: Альфа-Пресс, 2007. –540 с.
3 Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007. – 800 с.
4 Боумен, К. Стратегия на практике / К.Боумен. – СПб.: Питер, – 2003. –252 с.
5 Кох, Р. Стратегия / Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003–320 с.
6 Зук, К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности / К.Зук, Д.Ален. – М.: Вильямс, 2007. –192 с.
7 Артур, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа /А. Артур, А. Томпсон-мл., З. М. Стрикленд. – М.: «Вильямс», 2006. – 928 с.
8 Олехнович, Г. И. Конкурентные стратегии на мировых рынках /Г.И.Олехнович – М., 2005. –256 с.
9 Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы: учеб.пособие /А.П.Градов. – СПб.: СпецЛит, 2003. – 717 с.
10 Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. / Б.Т.Кузнецов. – М.: Юнити, 2007. –623 с.
|
|
|
11 Фаэй, Л. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл – М.: «Альпина Паблишерз», 2002. –608 с.
12 Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф.Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. –400с.
13 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: «Питер», 2007. –496 с.
14 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р.Каплан, Д.Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. –416 с.
15 Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р.Грант. – Спб.: Питер, 2008. –749 с.
16 Левицки,С. Как разработать стратегию. Практические рекомендации по созданию реально работающих стратегий / С.Левицки. – М.:Баланс Бизнес Букс, 2004. –370 с.
17 Стратегический менеджмент / А.Н.Петров [и др.]; под общ. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2006.–496 с.
18 Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. – М.: Дело, 2008.–568 с.
19 Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / В.А.Баринов. – М.: Кнорус, 2005. –230 с.
Дополнительная литература:
1 Лейк, Н. Практикум по стратегическому планированию: перевод со 2-го английского издания / Невилл Лейк. – М.: Поколение, 2006. –304 с.
2 Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: перевод с английского / Майкл Портер. – М.: Альпина бизнес букс, 2005. –454 с.
3 Облой, К. Стратегия успешной компании /К.Облой. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. –472 с.
4 Свэйм, Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера: [перевод с английского] / Р.Свэй. – СПб.: Питер Лидер, 2011. –413 с.
5 Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. Олимп-Бизнес / Д.Коллис, С. Монтгомери. – М.: Олимп-бизнес, 2007. –400 с.
6 Шкардун, В.С.Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика / В. Д. Шкардун. – М.: Дело, 2007.–375 с.
7 Коложвари, Ю.Б. Корпоративное стратегическое планирование / Ю. Б. Коложвари. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009.–108 с.
8 Гончаров, В.И. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс / В. И. Гончаров, Н. В.Шинкевич–Минск: изд-во МИУ, 2009.–236 с.
|
|
|
9 Корпоративная стратегия: сб. статей: перевод с английского / редактор О. Нижельская. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.–265 с.
10 Рой, С. Баланс между стратегией и контролем / Жан Рой, Н. Олве, К. Петри. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
11 Липсиц, И. Маркетинговые стратегии для российских компаний / И.Липсиц, Е.Вигдорчик. –М.: ГУ ВШЭ, 2006. –435 с.
12 Кайхан, К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции /Кайхан Криппендорф. – СПб.: Питер. 2005. –256 с.
13 Маркидес, К. Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва / Константинос Маркидес. – М.: Алипина Бизнес Букс, 2006. –240 с.
14 Лоуренс,Г. Как заставить работать вашу стратегию / Г.Лоуренс. –М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. –215 с.
15 Бобина, М.А. Международный бизнес. Стратегия альянсов / М.А. Бобина. М.В. Грачев. – М.: Дело, 2006. –240 с.
16 Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –453 с.
17 Минсберг, Г. Школы стратегий (пер. с англ.) / Г.Минсберг [и др.] - СПб.: Питер, 2011. -– 336с.
18 Лахметкина, Н. Инвестиционная стратегия предприятия /Н. Лахметкина. – М.: Кнорус, 2006. –454 с.
19 Джейкобс, Р. Стратегические перемены в реальном времени /Роберт Джойкобс. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 408 с.
20 Штерн, К. Стратегии, которые работают. Подход BCG / К.Штерн, Сток-мл.Д. – 2- е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. –496 с.
|
|
|
