 |
Аудит службы управления персоналом
|
|
|
|
Целью аудита службы управления персоналом является определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом.
Основной объект аудиторского анализа – служба управления персоналом – это специализированное структурное подразделение в системе управления организацией, призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства организацией, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.
Аудит службы управления персоналом включает четыре основных направления и проводится в несколько этапов.
1. Оценка типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников и др.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов ее деятельности. Принято различать прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный типы кадровой службы. Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.
|
|
|
Установить тип кадровой службы можно с помощью следующих показателей:
1. Уровень централизации управления персоналом:
― количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности), например, в крупных компаниях в управлении персо-налом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и за-работной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.;
― наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом, в отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.
2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации; например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.
3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и статус службы.
|
|
|
4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации.
Оценка деятельности службы высшим руководством проводится по следующим критериям:
― степень участия в достижении целей организации (качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период);
― качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
― эффективность использования кадрового бюджета;
― мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.
Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
― количество обращений в службу работников;
― быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
― качество консультаций по кадровым вопросам;
― доверительность взаимоотношений с работниками;
― готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.
5. Статус и место службы в организационной структуре:
― уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
― статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
― объем фактической власти и полномочий;
― соответствие роли службы управления персоналом уровню развития организации.
2. Оценка уровня эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом, под которой понимается выполнение функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом).
От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности. Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом.
|
|
|
На этом этапе необходимо проанализировать:
1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
― наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с планами развития организации;
― закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
― количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
― участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
― фактический уровень исполнения планов и бюджетов.
2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
― наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
― уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
― уровень организации и технической вооруженности труда сотрудников службы;
― уровень организации коммуникаций между подразделениями по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
― трудоемкость реализации функций управления персоналом;
― меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.
3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
― уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
― уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.
4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
― наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
|
|
|
― виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
― наличие графиков контрольных мероприятий;
― наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
― закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
― факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
― наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.
3. Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом. При этом оценивается качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации. Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, от-делом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополни-тельным затратам.
Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
― соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития; это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;
― уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;
― соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;
― наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;
― наличие планов развития службы управления персоналом и др.
4. Оценка уровня квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом, который существенным образом влияет на качество выполнения работы. При анализе используются следующие критерии и показатели:
1. Образовательный уровень специалистов службы:
― соответствие профиля образования выполняемой работе.
― соответствие уровня образования выполняемой работе.
2. Стаж работы в организации.
3. Возрастная структура работников службы.
4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например, таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.
|
|
|
5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.
6. Уровень мотивации труда сотрудников службы.
Аудит кадрового делопроизводства направлен на проверку соответствия ведения кадровой документации организации нормам трудового законодательства и иных правовых актов, обязательных для исполнения на территории РФ, выявление и исправление допущенных нарушений, а также предотвращение негативных последствий этих нарушений. Помимо этого проверяется качество основных документов, регламентирующих работу персонала.
Заключительный этап кадрового аудита – оформление отчета о его проведении. Отчет составляется в свободной форме, разработанной аудитором или непосредственно организацией. В нем должны быть отражены данные о текущем состоянии кадрового делопроизводства, о выявленных недостатках, о рекомендуемых мерах для их устранения и установлено, достигнуты ли цели аудита.
|
|
|
