Понятие власти. Формальная и реальная власть. Формы власти

Власть – возможность влиять на поведение людей.

Она может быть формальной – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего в структуре управления организацией. Основами власти являются:

· должность;

· возможность вознаграждения подчиненного;

· принуждение с помощью наказания;

· регулирование доступности ресурсов, необходимых для исполнителя.

Реальная власть обусловлена степенью уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Ее основаниями могут быть: экспертная власть, власть примера, власть информации и т.д., прежде всего, являющиеся привлекательными.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей профессиональной подготовки, опыта и таланта.

Власть примера позволяет оказывать на подчиненных влияние привлекательностью деловых качеств.

Власть информации базируется на возможности предоставления доступа к нужной информации.

Вместе с тем влияние на других людей не является абсолютным, никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Поэтому существует представление, что власть определяется зависимостью одного лица от другого. Чем больше зависимость, тем больше его власть.

Обычно считается, что руководитель имеет власть над подчиненными. Однако имеет место и другая ситуация, когда руководитель зависит от подчиненных. Наиболее наглядно это проявляется в среде артистов, спортсменов, в исследовательских структурах, где исполнители, в значительной мере, ориентированы на собственные позиции.

С учетом этого эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения цели и не вызывающий неприязни у подчиненных.

Можно представить такую систему «балансирования».

 

Власть руководителя Власть подчинённых

над подчинёнными над руководителем

 

Зависимость Зависимость

подчинённых руководителя

от руководителя от подчинённых

 

Рис. 4.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

 

Более позитивная манера руководства - не на команды, а отношения заботы и помощи.

Власть может приобретать различные формы:

- власть, основанная на принуждении - это власть предполагающая возможность наказания, способного помешать удовлетворению какой-либо насущной потребности. Власть, основанная на страхе, как правило, не долговечна, не эффективна в условиях частного предпринимательства. Порождает нежелательные побочные эффекты – страх, скованность, отчуждение, неудовлетворенность работой, снижение производительности труда и др.

- власть, основанная на вознаграждении - это власть, предполагающая возможность поощрения, способного удовлетворить какую-либо насущную потребность или доставить удовольствие. Имеет далекие корни. Считается достаточно эффективной. Вместе с тем ее недостаточность - в ограниченности возможностей (и механизмов) поощрения у руководителя, что снижает ее эффективность.

- экспертная власть – это власть, предполагающая обладание специальными знаниями для принятия решений. Это очень сильный параметр руководителя. Поскольку на практике довольно часто приходится принимать не индивидуальные, а коллективные решения, которые могут оказаться более обоснованными, может быть ориентирована на использование знаний для принятия наиболее эффективных решений.

- эталонная власть – власть примера, вызывающая желание быть подобным. Как правило, зависит от харизмы, т.е. силы личностных качеств или способностей руководителя (лидера). В отличие от безличного «должностного» влияния - основывается на личностном влиянии. При общении с таким человеком создается впечатление «обмена энергией» - он излучает энергию, заряжающую окружающих. Можно выделить ряд существенных черт харизматического руководителя: независимость характера, хорошие риторические способности, умение межличностного общения, достойная и умеренная манера держаться, как правило, формирующие внешнюю привлекательность. По оценке М. Гунтера … они «выглядят собранными и владеющими ситуацией»[11]. Харизма в сочетании с эталонной властью – весьма привлекательна для руководителя.

- законная власть – это власть, обусловливающая понимание, с одной стороны, права на приказания, с другой – необходимости подчинения. Довольно часто называется традиционной властью. Традиционная власть - самый распространенный инструмент влияния. Эффективна при условии, что в группе, коллективе сложились отношения (механизмы взаимодействия), соответствующие ценностям и исполнителей и руководителей. Традиция – привлекательный инструмент как для организации, так и руководителя. Как правило, обусловливает стабильность развития организации, предсказуемость решений. Вместе с тем в ряде случаев ориентация на традиции может оказаться не весьма позитивной. Например, молодой руководитель хочет внести коррективы в процесс управления в организации, но встречает сопротивление по мотиву, что мы всегда так делали. В ряде случаев преодолеть сопротивление достаточно трудно.

В известной мере, аналогична законной (традиционной) власти власть, основанная на разумной вере – когда исполнитель понимает, что руководитель обладает экспертным знанием в отношении определенного проекта или проблемы, принимает на веру ценность знаний руководителя, соответственно, сознательно и логично выполняет работу. Однако, формирование разумной веры, как и ориентации на традиции, требует времени.

В настоящее время практически во всех сферах жизни акцент делается на индивидуализированные потребительские предпочтения, ослабевающие ставку на традиции. Этому способствует и быстро меняющаяся среда, предполагающая уход от традиций, или их трансформацию в соответствии с потребностями времени.

Важный феномен современного развития – ликвидация векового интеллектуального разрыва между руководителями и исполнителями.

С развитием образовательного уровня способности многих исполнителей вплотную подошли к способностям руководителей. В этих условиях все труднее становится основывать власть только на принуждении или вознаграждении, традициях и чисто харизме. Вместе с тем актуализировалась проблема поиска сотрудничества, как метода влияния на исполнителя. Различают две формы влияния, побуждающие исполнителя к активному сотрудничеству с руководителем. Это:убеждение и участие.

Наиболее эффективным способом влияния является убеждение. Убеждение – эффективный способ передачи своей точки зрения. Как правило, основано на власти примера и экспертной власти. При этом с учетом имеющихся полномочий руководитель может либо самостоятельно принять то или иное решение, либо его предварительно обсудить, выслушав мнения подчиненных о его желательности или нежелательности. Тем самым оказывает сильное влияние на исполнителей, признавая их компетентность, вместе с тем исполнителям переходит власть над управленцем.

Эффективность убеждения зависит от ряда параметров: доверия (иначе собеседование не возможно), учета интеллектуального уровня собеседников (идея должна быть доступна для понимания), постановке цели, не противоречащей системе ценностей исполнителей, привлекательности личности руководителя.

Слабая сторона - медленное влияние и неопределенность, часто сразу нельзя понять реакции собеседника. Кроме того, в отличие от других методов, убеждение имеет одноразовое действие. При последующей необходимости приходится начинать сначала. Вместе с тем фактор убеждения не исключает других инструментов - харизмы, выступающей усиливающим основанием влияния, ориентации на традиции, положительность вознаграждения и др.

По имеющимся оценкам, убеждение несет в себе лишь потенциальные выгоды. Поэтому в ряде случаев более предпочтительным представляется участие – влияние на исполнителей путем привлечения их к управлению.

Позитив – не надо навязывать свою волю участникам. При этом интересы и руководителя и исполнителей объединяются в общую позицию, которую оба выбрали и в которую оба верят. Участие в принятии решений обусловливает динамику к потребностям более высокого уровня – самовыражения.

 

Стили руководства

Совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных определяет стиль руководства.

Стиль руководства – типичный видповедения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Существует два подхода к характеристике стиля руководства:

1) поведенческий подход, характеризующий поведение руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников;

2) ситуационный подход, характеризующий поведение руководителя в контексте ситуационных факторов.

В действительности и тот и другой являются важными, требующими учета и реагирования.

Стиль отличается устойчивостью, проявляющейся в частом применении тех или иных приемов управления. Вместе с тем эта устойчивость относительна, поскольку реагирование на ситуацию неоднозначно, обусловливает динамизм поведения.

Выбор стиля управления определяется совокупностью субъективно - объективных факторов:

1) сознательными предпочтениями, определяющими способ и метод действий руководителя;

2) объективными основаниями, в их числе – спецификой сферы деятельности (технологического уровня производства, особенностей трудовых и материальных ресурсов, формы организации труда); требованиями, предъявляемыми к руководителю в управленческой иерархии, способами и приемами управления, используемыми вышестоящими руководителями, особенностями исполнителей (возраст, пол, образование и пр.).

Выделяют ряд стилей руководства.

Стиль руководства – способ, методы воздействия руководителя на подчиненных.

Авторитарный стиль предполагает концентрацию всей власти и ответственности в руках руководителя и управление с помощью приказов.

Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые виды работ, а также в случаях, когда исполнители должны безоговорочно подчиняться руководителю. Как правило, не создает заинтересованности в результатах труда, формирует неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, конфликты.

Демократический стиль предполагает делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя.

Демократический руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние на них с помощью убеждения, разумной веры или харизмы.

Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, создает благоприятный морально-психологический климат, широко используется поощрение.

Обычно применяется при выполнении сложных, требующих творческого подхода работ, способствует высокому качеству их исполнения.

Либеральный стиль ориентирован на предоставление возможности самоуправления в желаемом для организации направлении.

Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу. При этом ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для работы, определяет необходимые границы работы. Сам уходит на второй план, оставляя за собой консультативные функции и функции приемщика – контролера, эксперта, арбитра.

Применение этого стиля получает большое распространение в связи с развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, осуществляемых специалистами, не терпящими давления, опеки.

Как правило, тот или иной стиль складывается под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Вместе с тем довольно часто различные стили руководства не имеют между собой четких границ, плавно переходят друг в друга.

Взаимосвязь и соотношение между различными стилями управления можно представить на рисунке:

 

Автократичный Либеральный

 

Демократичный

 

Рис. 4.2. Стили руководства

 

По исследованиям, проведенным Куртом Левиным и коллегами[12], эффективность работы при различных стилях руководства разная.

В частности, при авторитарном руководстве первостепенное внимание уделяется производственным задачам, вместе с тем люди имеют второстепенное значение. При этом можно добиться выполнения большего объема работ, чем при демократическом. Однако проявляется меньшая мотивация, оригинальность, меньшее дружелюбие в группе, отсутствует групповое мышление, большая агрессивность как по отношению к членам группы, так и руководителю, большая подавленность, более зависимое поведение.

При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим, объем работы уменьшается, качество работы снижается, полная свобода не стимулирует производительности. Такой стиль управления представляется как попустительский.

Более позитивные достижения - при демократическом руководстве. Как правило, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии решений, высокой результативностью труда.

Основные черты исследованных стилей руководства представим в таблице (Табл.4.1.).

 

Таблица 4.1.

Основные черты стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчинёнными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
способ принятия решений	решения принимаются единолично	решения принимаются с учётом коллективного мнения	руководитель определяет задания и границы выполнения работы
способ доведения до исполнителя	приказы, распоряжения	обсуждение и обоснование заданий	дача задания после обсуждения в коллективе
ответственность за принятые решения	полностью у руководителя	в соответствии с полномочиями	у руководителя, исполнителей не
отношение к инициативе	Допускается	Поощряется	однозначно
принцип подбора кадров	избавление от сильных конкурентов	привлечение эффективных работников	в зависимости от цели проекта, без чёткой стратегии
отношение к знаниям	с учётом должностной иерархии	постоянное повышение квалификации, требование этого от подчиненных	определяемое производственной необходимостью
характер отношений с подчинёнными	дистанцированный	манера поведения контактная, со всеми, как с равными коллегами	предоставление свободы исполнителям
отношение к дисциплине	жёсткое, формальное	разумное	не формальное, попустительское
отношение к мотивации	выполнение задания любой ценой, страх наказания	использование различных методов поощрения и наказания	вознаграждение по результатам

 

Стили управления могут быть смешанными, зависеть от ситуации, то есть быть адаптивными, ориентированными на реальность. Это более результативно, чем приверженность только к одному стилю.

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но также другими факторами, определяющими трансформацию от так называемых «двумерных» к «многомерным» стилям управления.

Первоначально сложилась идея «двумерного»» стиля управления. При этом один ориентирован на благоприятный морально-психологический климат в коллективе, другой – на создание организационно-технических условий для эффективного труда.

Поскольку ни тот, ни другой в отдельности не достаточны, рассмотрим параметры их рационального сочетания на основе так называемой «управленческой решетки» Р.Блейка и М.Муттона (Рис.4.3.).

 

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений		1.9. Максимум внимания 9.9. Максимум внимания людям, минимум внима- людям и организационно- ния организационно-тех- техническим проблемам ническим проблемам 5. 5.Равное внимание людям и организационно- техническим проблемам 1.1. Минимум внимания 9.1. Минимум внимания людям и организационно- людям, максимум внима- техническим проблемам ния организационно-тех- ническим проблемам 1 2 3 4 5 6 7 8 9
		Ориентация на создание организационно-технический условий

Рис. 4.3. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

 

Таблица состоит из 9 сток и 9 столбцов, которые образуют 81 поле.

Представляет пять позиций, характеризующих управленческие предпочтения:

1.1. Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам

1.9. Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам

9.1. Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам

9.9. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам

5.5. Равное внимание людям и организационно-техническим проблемам

В зависимости от предпочтений руководителя и осуществляемого управления, может быть найдена позиция того или иного руководителя на поле.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к должности, предусмотренной штатным расписанием. Сравнив с ними экспертные оценки претендентам, можно определить их пригодность к замещению должности. При проецировании на рассмотренные выше стили управления, предполагается, что авторитарные методы управления в большей мере ориентированы на создание благоприятных организационно-технических условий производства, демократические – на создание и укрепление коллектива. В условиях нестабильности обстановки, становления организации, предпочтительнее ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива на второй план. В благоприятных же и умеренно благоприятных условиях наиболее подходящий стиль управления – это стиль, ориентированный на укрепление коллектива и налаживание отношений. Указанный стиль управления достаточно обоснован при реализации потребности в самоуважении, определении принадлежности к коллективу. Если же сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности – более целесообразен «инструментальный» стиль. Этот же аргумент можно отнести к ситуации, когда работники стремятся к высоким результатам и уверены в их достижении.

Сегодня получает развитие концепция атрибутного подхода к выбору стиля управления. В ее основе – реакция руководителя не только на поведение подчиненного, но и причин его вызывающих. При этом акцентируется внимание на трех видах информации: насколько поведение исполнителя обусловлено особенностями задания, насколько оно стабильно и насколько уникально.

В зависимости от обусловленности, принимается то или иное решение. В качестве дополнительных стилей руководства (управления) называются: патернализм, оппортунизм и др.

Патернализм – представляется в виде «отеческой» заботы о работниках. Достаточно позитивен, Вместе с тем обусловливает синдром «застывания» в развитии, работники не стремятся к независимости суждений.

Оппортунизм – не основывается на определенных принципах. Наиболее важный ориентир руководителя - на тактические решения, являющиеся основой личного успеха.

Таким образом, проблема стилей управления является далеко не однозначной. Требует очень вдумчивого отношения и взвешенности. В современных условиях в связи с высокой зрелостью работников наиболее предпочтительны комбинированные стили руководства. При этом в большинстве случаев привязка делается к демократическому стилю управления.

Как отмечалось выше, демократический стиль руководства предполагает коллективность управления, возможную при высоком профессионализме работников. При этом актуализируется проблема делегирования полномочий.

Делегирование полномочий

 

Делегирование – передача прав и задач получателю, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Проблема делегирования полномочий вытекает из того, что современное высокоразвитое производство не позволяет единолично руководителю решать сложные управленческие вопросы. Оставляя за собой решение главных задач, таких, как выработка стратегии, общее руководство, отношения с внешней средой, контроль, он передает менее значимые функции, а с ними определенные полномочия и ответственность подчиненным, которые, обладая необходимыми знаниями, опытом и заинтересованностью способны их выполнять.

С делегированием полномочий тесно связано коллективное управление, когда выработка и принятие решений осуществляется группой квалифицированных специалистов.

Коллективное управление позволяет всем заинтересованным лицам (прежде всего, непосредственным исполнителям) принимать участие в решении проблем. Это повышает качество принимаемых решений, активность исполнителей, способствует профессиональному росту подчиненных, расширению их кругозора.

Объединяя специалистов различных подразделений, коллективное управление укрепляет внутренние взаимосвязи в организации, улучшает обмен информацией. В результате сложные проблемы решаются быстрее, снижается вероятность ошибок, несогласованности действий.

Исследователи выделяют ряд достоинств коллективного управления:

· коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

· если браться за решение проблемы сообща, стрессовые ситуации уменьшатся;

· вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

· крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

· в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Вместе с тем по поводу делегирования полномочий высказываются противоречивые мнения. Можно интегрировать ряд выгод и препятствий, связанных с делегированием полномочий (Табл.4.2.).

 

Таблица 4.2.

Делегирование полномочий: выгоды и препятствия

 

Выгоды	Препятствия
меньшее напряжение	возможен ущерб качеству
больше возможностей для успеха рабочей группы	работа может быть не выполнена
лучшее развитие подчинённых, как результат взаимодействия	не всегда достаточные связи с подчинёнными
время, требующееся на выполнение работы, сокращается	неоднородность группы может представить угрозу её невыполнения
групповая работа становится более энергична	процесс принятия решений становится более сложным
подход к работе становится более творческим	для руководства возникает угроза недостаточности стимулов

 

Таким образом, проблема делегирования полномочий, как и стилей руководства, требует взвешенного решения.

Достаточно очевидна позитивность самого факта делегирования полномочий. Вместе с тем важен вопрос о персоналиях. Существенное значение имеют знания, опыт, личностные качества лиц, которым полномочия делегируются. Успех дела во многом зависит от этих факторов.

Важный фактор – свобода. В автократических системах, как правило, власть сосредоточена в одних руках. Вниз по цепочке распространяются приказы, указания.

Следовательно, делегирование полномочий – признак демократичности управления.

 

Контрольные вопросы

1. Какие основные параметры Вам представляются важными для определения рабочей группы?

2. Поясните роль параметра «взаимовлияния» на характеристику рабочей группы.

3. Охарактеризуйте важнейшие основания формирования рабочих групп.

4. Охарактеризуйте важнейшие факторы эффективности рабочих групп. На примерах проанализируйте эффективность рабочей группы.

5. Проанализируйте важнейшие функции рабочей группы.

6. Охарактеризуйте содержание власти.

7. Проанализируйте основные параметры формальной и реальной власти. Приведите примеры и определите предпочтительные факторы. При характеристике реальной власти охарактеризуйте достоинства экспертной власти, власти примера, власти информации.

8. Охарактеризуйте и проанализируйте на примерах параметр балансирования власти руководителей и подчиненных.

9. Рассмотрите позитивные стороны и недостатки различных видов власти:

· власти, основанной на принуждении,

· власти, основанной на вознаграждении,

· экспертной власти,

· эталонной власти, определите достоинства и недостатки харизмы

· законной власти

10. Что понимается под властью, основанной на разумной вере?

11. Определите достоинства и недостатки убеждения, участия.

12. Что понимается под стилем руководства?

13. Охарактеризуйте факторы, определяющие выбор стиля управления.

14. Охарактеризуйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического, либерального стилей управления.

15. По данным таблицы 4.1. охарактеризуйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического, либерального стилей управления.

16. Обоснуйте обусловленность трансформации к многомерным стилям управления.

17. Проанализируйте содержание и покажите обусловленность использования «управленческой решетки» Р. Блейка и М. Муттона (Рис.4.3.).

18. Покажите обусловленность трансформирования стилей управления с учетом конкретных условий, ситуации.

19. Что понимается под делегированием полномочий? Какому стилю управления оно наиболее соответствует?

20. Охарактеризуйте важнейшие достоинства коллективного управления, приведите примеры.

21. Проанализируйте выгоды и недостатки, связанные с делегированием полномочий.

22. Важна ли проблема персоналий при делегировании полномочий?

 

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: