 |
Проблемные ситуации в управлении коллективом
|
|
|
|
и методы их разрешения.
Основной задачей руководителя является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Значит, важной составной частью управления людьми является разрешение тех проблемных ситуаций (конфликтов и стрессов), которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности.
Конфликтом называют трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений.
Выделяют внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые конфликты.
Внутриличностные конфликты – форма столкновения противоположных влечений, принципов, желаний в рамках сознания одного человека. Возникают тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования; либо производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями; могут проявляться как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностные конфликты. Речь идет о столкновении интересов и позиций различных членов группы. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Межличностный конфликт может также проявиться и как столкновение личностей, когда люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликты между личностью и группой обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится доказать свою правоту. Возникают, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, например, по поводу установленных в группе норм поведения или норм выработки и т.д.
|
|
|
Межгрупповые конфликты – это столкновение интересов и целей различных групп. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.
Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим снабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной.
2. Несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
- сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
|
|
|
- требовать этого от своего непосредственного руководителя;
- хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
1. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать неполучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликтов.
2. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Получается, что одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
3. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
4. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужденделать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
6. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
|
|
|
7. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
8. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос».
9. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти.
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по - своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.
Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.
Какой бы не была природа конфликта в организации, руководитель должен проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность конфликтолога.
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации, столкновению интересов и целей сотрудников, тогда они перестают сотрудничать и общаться друг с другом. В конечном итоге подобная ситуация может привести к деградации коллектива и организации в целом.
Конфронтация может принимать формы саботажа или забастовки.
|
|
|
Саботаж характерен, прежде всего, для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, порой бывают такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение ее парализует.
Объектом саботажа может быть организация работы, техника, умышленно выводящаяся из строя, материальные ресурсы, нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.
Забастовка – это открытое организованное прекращение работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.
Забастовки бывают законными и незаконными; мирными и с применением насилия.
Любая форма конфронтации приносит огромный экономический ущерб организации.
Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликт по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникает.
Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Для организации считается наличие конфликта нормальным явлением. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда, тогда организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Однако не следует сбрасывать со счетов, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходит столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, а это, в конечном счете, отрицательно сказывается на развитии организации.
Говоря о природе конфликта, надо заметить, что в основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений сторон и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент- ситуация, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта, так и независимо от их воли и желания, вследствие объективных обстоятельств, либо случайности.
|
|
|
Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе сторон, либо объективно, независимо от их воли и желания.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет руководитель. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников (причин). После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количествоего участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов бывает более убедительным, нежели мнение руководителя.
В зависимости от точки зрения руководителя на конфликт будет зависеть процедура его преодоления (разрешения). В связи с этим выделяют две группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. Педагогические – это беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих сторон и другие меры воспитательного аспекта. Административные включают силовое разрешение конфликт - это подавление интересов конфликтующих сторон: перевод на другую работу, различные варианты разъединения субъектов конфликта; разрешение конфликта по приговору: решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.
Особую сложность для руководителя представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Можно определить несколько способов разрешения межличностных конфликтов.
1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции, переводя разговор в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблемы.
2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. В этом случае предполагается занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевая его чувств, учитывая его аргументы.
4. Компромисс, сотрудничество. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск решений, устраивающих обе стороны.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Кроме названных, есть и другие приемы разрешения межличностных конфликтов.
Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть: администрация, профсоюзная организация, представители трудового коллектива и пр.
Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта. В результате переговоров стороны могут прояснить его, убедиться в его важности. Нужно заметить, что переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества, чтобы найти его новые формы, сделать более эффективным.
Основной функцией переговоров является поиск и принятие решения, устраивающего в той или иной степени всех участников и позволяющего оптимизировать конечный результат. Достигнуть этого можно за счет взаимных уступок сторон.
Существуют две разновидности переговоров: позиционные ирациональные. Предметом первых являются позиции сторон, то есть субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции.
Позиционные переговоры могут протекать в двух формах: мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения идти на бесконечные уступки друг другу. Это приводит к принятию неэффективного для обеих сторон решения.
Суть жестких переговоров – настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.
Как бы ни заканчивались такие переговоры – победой одной из сторон, или в лучшем случае компромиссом, в том и другом случае сама проблема остается не решенной. Этот недостаток преодолевается в процессе рациональных переговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. Здесь проблема и интересы отделяются от позиций и личных отношений. Это позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодные для всех.
Так как целью рациональных переговоров является оптимальное решение, соотношение уступок сторон не имеет принципиального значения. В любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах. Этому способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно, например, использовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур – очередность, жребий, мнение арбитра.
Проблемные ситуации в управлении не ограничиваются конфликтами. Руководителю в своей деятельности приходится управлять стрессами. Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий (стрессоров). Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации, которые вызывают стресс.
Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс.
Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.
Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.
Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении.
Когда руководитель признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с причинами стресса.
Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.
Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.
Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, то есть бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.
Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.
Неинтересная работа – следующий фактор стресса. Люди, имеющие интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены болезням.
В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.д.).
Личностные факторы. Наибольшее влияние оказывают смерть близкого человека, развод, болезнь или телесное повреждение и т.д.
Такой же или даже больший стресс могут вызвать положительные жизненные события, например, свадьба, повышение по службе и т.п.
Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1) Оценивать способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
2) Разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания;
3) Четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий;
4) Использовать стиль руководства, соответствующий требованиям данной ситуации;
5) Обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
6) Выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.
|
|
|
