Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

В сторону духовного богатства




Людям свойственно думать и вести себя по-разному. Иногда у них возникают конструктивные мысли, а действия носят позитивный характер. Б другие моменты они думают и ведут себя пассивным или даже разрушительным образом. Иногда почти невозможно понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе. Он может страдать, но при этом не понимать, что с этим делать. Это справедливо и для отдельных людей, и для групп, и для общества в целом. Многие вещи мы действительно не можем изменить, и единственное, что остается, - это отмахнуться от такого рода проблем. Однако иногда перемены все-таки могут быть нам по силам.

В конце Второй мировой войны Matsushita Electric, старавшаяся возродить больную экономику Японии, израсходовала для производства бытовой техники практически все складские запасы сырья и запасных частей. А вследствие неопределенности государственной политики в области производства железа и стали новое сырье практически перестало поступать. Даже если бы мы нашли источники сырья, у нас не было возможности его транспортировать. Кроме того, в стране наблюдался значительный дефицит топлива.

Экономическая ситуация представлялась достаточно мрачной. Война принесла столь значительные разрушения, что многие люди опустили руки; у них пропала мотивация к труду. Наша компания также пострадала, но я помнил об ответственности за жизни десятков тысяч работников моих фабрик. У меня не было никакой возможности или права сдаться.

Один человек может сделать крайне мало в условиях общенационального экономического бедствия и общего духовного падения, но я должен был попытаться. Я видел, что хотя Япония нуждалась в возрождении промышленности, практически никто не был мотивирован на упорный труд, так необходимый для возобновления фабрик. Во всем этом было что-то фундаментально неправильное. Возможно, думал я, социальная и экономическая депрессия настолько истощила людей, что они не могли или не хотели увидеть, что нужно делать. Я решил попытаться изменить такое отношение.

Я помню, как удивлялся тому, что люди, желающие мира и счастья, так легко начинают войны и конфликты с другими людьми. Неужели жестокость лежит в самой природе человека? Птицы находят себе пищу и летают, радуясь жизни. А человек, существо высшего порядка, развязывает войны, страдает и умирает от голода. Он должен иметь возможность создать для себя более благоприятные условия.

По сути, проблема кроется внутри самого человека. Войны и связанные с ними разрушения не являются природным явлением - их развязывает человек. Поэтому, чтобы уничтожить страдание как явление, следует разобраться в природе человека. Именно эти мысли и привели меня к идее Института РНР (Мир и счастье путем процветания). Мои друзья уговорили меня использовать эту идею для создания группы или движения людей, разделяющих мои убеждения. Однако, будучи бизнесменом, производителем электрических приборов, я не мог понять, хватит ли мне имеющегося образования или знаний для того, чтобы заставить эту идею работать. В любом случае я нс хотел тратить много времени на обдумывание этого вопроса. Идея превратилась в непреодолимое, навязчивое стремление, заставившее меня организовать новое общественное движение.

3 ноября 1946 года был основан Институт РНР. Я положился па мудрость экспертов и начал изучать различные способы достижения процветания. В ходе этого непростого процесса я размышлял над различными путями развития по-настоящему мирных, счастливых и процветающих коллективов людей.

Первые годы работы нельзя назвать простыми, но, по мере того, как все больше людей начинали понимать смысл движения и присоединяться к нему, Институт РНР начал активно развиваться. В наши дни Институт работает во множестве различных направлений, включая выпуск ежемесячного журнала РНР (тиражом свыше одного миллиона экземпляров), периодических изданий на английском и испанском языках, журнала Voice, а также значительного количества книг. Институт также спонсирует встречи РНР Friendship Association, семинары и многие другие мероприятия, направленные на активное продвижение идеалов мира и счастья путем процветания.

 

Два колеса

Принято считать, что интересы профсоюзов противоречат интересам менеджмента. Однако я убежден, что деятельность профсоюза может повышать жизнеспособность компании, а следовательно, соответствует интересам менеджмента. Профсоюз Matsushita был основан в январе 1946 года. Японским менеджерам была не очень-то по душе идея профсоюзов, особенно после войны, когда демократические реформы привели к бурному росту профсоюзов по всей стране.

Развитие большинства отраслей с активным присутствием профсоюзов замедлилось вследствие требований с их стороны. Как минимум, менеджмент потерял исключительное право принятия решений.

Так как большинство президентов компаний не посещали официальные церемонии учреждений профсоюзов, мое присутствие на торжественном открытии профсоюзной организации в Matsushita удивило многих людей. Я решил туда пойти потому, что чувствовал, как сильно связан со всеми сотрудниками. Думаю, что это чувство было взаимным. А так как мои сотрудники смогли создать свою собственную организацию, я искренне хотел их с этим поздравить.

Церемония происходила в Зале Наканошима в Осаке 30 января. Когда я там появился, зал был полон. Пришло около 4000 членов профсоюза. Я сказал организаторам, что хотел бы поздравить присутствующих. Вместо того, чтобы немедленно предоставить мне место на трибуне, организаторы попросили меня подождать, пока не закончат говорить профсоюзные лидеры. Затем председательствующий обратился к аудитории со словами: «Господин Мацусита, присутствующий на нашем собрании, хотел бы к вам обратиться. Разрешим ли мы ему это сделать?» Я был шокирован. Это был совершенно новый тип отношений. Мне казалось, что мои сотрудники изменились в одно мгновение. Так или иначе, они позволили мне выступить, и в своем трехминутттом обращении я сказал:

Мы живем в очень сложное и ответственное время. Мы пытаемся восстановить нашу страну после ужасных разрушений, принесенных войной. Создание вашего профсоюза является важным шагом в сторону создания новой Японии, твердо стоящей на принципах демократии. Я искренне и от всего сердца поздравляю вас.

В сущности я поддерживаю профсоюзы. С помощью вашей организации вы сможете самостоятельно решать многие вопросы и передавать руководителям компании свои предложения и просьбы. Я искренне приветствую все предложения и требования, направленные на улучшение жизни наших граждан, в том числе и членов профсоюза. Но я не буду рассматривать предложения, не отвечающие этой цели, и никогда не стану их одобрять. Следуя это принципу, я бы хотел, чтобы мы с вами рука об руку выполняли задачу возрождения нашей страны.

Когда я закончил речь, аудитория разразилась бурными аплодисментами. Казалось, что члены профсоюза почувствовали, что я был абсолютно честен, говоря им о том, что обязательно буду рассматривать все их предложения, если они не являются чересчур эгоистичными. Вечером того же дня я беседовал с Кандзю Като, лидером Социалистической партии Японии, также присутствовавшим на церемонии. Он сказал мне, что ему доводилось посещать множество компаний по всей стране, пропагандировать идеи профсоюзов и присутствовать на многих торжественных собраниях, посвященных созданию профсоюзов. Ни в одном из случаев до этого он не видел на собраниях представителей высшего менеджмента компаний. «Я считаю, что в Matsushita Electric произошло знаковое событие, - продолжил он, - когда сам президент компании присутствовал на собрании, выразил свою поддержку профсоюзу и поздравил его членов». Я был счастлив от того, что мне удалось перекинуть мостик в сторону созданного профсоюза.

Мое отношение к профсоюзам и их деятельности не изменилось и по сей день. В сущности, здоровый рост нашего профсоюза укрепил всю компанию Matsushita Electric. Руководители компании должны делать так, чтобы рост влияния профсоюза шел па пользу компании. В моем представлении, профсоюз и менеджмент - это два колеса, позволяющие компании двигаться вперед. Если одно колесо превосходит по размерам другое, вся конструкция будет заваливаться набок. Только когда оба колеса сбалансированы, мы можем вместе и неуклонно двигаться вперед.

14. Цена нематериального актива

По сравнению с материальным, видимым глазом активом, оценить неявный, нематериальный актив крайне сложно. Способности менеджеров компании часто не видны на первый взгляд. Однако когда менеджеры обладают выдающимися способностями, позволяющими ускорить рост компании и повысить стандарты благополучия для ее сотрудников, это, безусловно, хороший знак. Хорошо поставленный менеджмент работает на благо общества в целом, и его роль в этом деле нельзя переоцепить. Тем не менее этот важный актив часто оценивается неправильно.

В октябре 1952 года Matsushita Electric заключила соглашение о техническом сотрудничестве с голландской компанией N. V. Philips Gloeilampenfabrieken, а в декабре того же года мы создали аффилированную компанию, Matsushita Electronics Corporation. Эти события стали кульминацией длительного процесса поиска устраивающего пас партнера в США и Европе.

Я рассмотрел несколько компаний из США, каждая из которых была весьма сильна и продвинута в техническом отношении, однако по своим размерам и некоторым другим параметрам они слишком отличались от нас для того, чтобы сформировать полноценное партнерство. Затем я поехал в Нидерланды. Как и Япония, зто небольшая страна. N. V. Philips Gloeilampenlabrieken была основана шестьдесят лет назад по инициативе одного предпринимателя и все эти годы развивалась в соответствии с направлениями, определенными ее основателем. Казалось, что между Matsushita Electric и Philips много общего, и я решил, что эта компания станет для нас подходящим партнером. Вскоре после этого я начал вести переговоры о техническом сотрудничестве.

В ходе наших переговоров всплыли серьезные проблемы, связанные с выплатой роялти. Philips попросила значительно более высокий процент по сравнению с другими компаниями. Philips обосновывала свой высокий процент тем, что любой компании, вступавшей в партнерство с ней, был гарантирован успех, причем гораздо более очевидный, чем при сотрудничестве в рамках любого другого совместного предприятия. Они подкрепляли свои слова данными о деятельности фабрик в сорока восьми странах, все они показывали отличные результаты.

Слушая их рассказ, я был поражен степенью их уверенности в себе и в глубине души начал соглашаться со справедливостью их требований о более высокой ставке роялти. Но не полностью. Предлагавшийся ими процент был все-таки чересчур велик. Самым простым выходом было бы прекращение переговоров и возврат к обсуждению условий с американской фирмой. Но я никак не мог избавиться от ощущения того, что именно Philips - лучший партнер для нас. Единственная проблема заключалась в ставке роялти. Я начал думать о том, как решить эту проблему.

Я считал, что технологии, применявшиеся в Philips, лишь немногим отличались от технологий других компаний.

Основное отличие было в том, что Philips была достаточно уверена в себе для того, чтобы гарантировать успех. Иными словами, Philips хотела брать с нас деньги не только за технологию, но и за ее реализацию.

Затем я понял, как можно сдвинуть цело с мертвой точки. Если моя логика была правильной, то во внимание должны были приниматься и способности компаний, выплачивающих роялти. Подобно тому, как есть хорошие и плохие учителя, существуют ученики с исключительными способностями и ученики-невежды. Philips просила более высокую ставку роялти, так как ее менеджмент считал свою компанию хорошим учителем, однако они не воспринимали Matsushita Electric как способного ученика.

На нашей следующей встрече я сказал: «Если вы начнете техническое сотрудничество с Matsushita, я даю вам слово, что результаты нашей работы будут лучше, чем результаты работы любой другой фирмы, с которой вы сотрудничали до этого. Если ваш средний уровень успеха принять за 100, то в результате работы с Matsushita показатель составит 300. Управленческий опыт, который мы передадим нашему новому совместному предприятию, также имеет свою цену. С учетом этих обстоятельств я предлагаю следующее: мы заплатим вам роялти за техническое ноу-хау, а вы заплатите Matsushita Electric роялти за управленческий опыт».

Представители Philips застыли в изумлении. «Ваше предложение неслыханно», - начали возражать они, но я продолжил. Я объяснил, что если наша система управления способна обеспечить результаты, лучшие чем размер вознаграждения, то они ничего не потеряют, в то время как при ненадлежащем управлении их 30-процентная доля в совместном предприятии может попросту исчезнуть. Я спросил их, не является ли само по себе такое предположение достаточным для того, чтобы выплачивать нам вознаграждение. Кроме того, я заверил их, что полностью доверяю своим менеджерам. «Вы предоставляете нам технологии, и мы платим за них, - сказал я, - но именно наш менеджмент делает ваши инвестиции прибыльными». В конце концов они сдались. Мы заключили соглашение о техническом сотрудничестве, полностью соответствовавшее моему предложению.

Я был рад тому, что мы смогли заключить честную, в моем представлении, сделку. Я искренне верил п то, что при техническом сотрудничестве следует принимать во внимание управленческие способности стороны, принимающей технологии. Хорошие менеджерские способности являются безусловно значимым фактором достижения хороших результатов в бизнесе, и у них есть своя цена. Самое значительное мое достижение заключалось в том, что я смог убедить Philips в ценности этого неявного актива. В то же самое время выплаты в пользу Matsushita Electric налагали на нас значительную ответственность за организацию движения новой компании в правильном направлении. Обе компании - и Philips, и Matsushita осознавали этот факт, и Philips внимательно следила за результатами нашей работы. Впоследствии оказалось, что все получилось так, как мы хотели, и через десять лет обе компании договорились о снижении расценок как за передачу технического опыта, так и за передачу управленческого ноу-хау.

Переговоры с Philips позволили мне более глубоко увидеть всю скрытую ценность управленческого опыта. Matsushita Electronics Corporation показала отличные результаты, компания Philips была полностью удовлетворена и убедилась, что наше совместное предприятие со временем показало гораздо более высокие результаты, чем любое другое их совместное предприятие.

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...