Вы можете быть виноваты сами

Мы с легкостью замечаем ошибки других людей, но с неохотой - свои собственные, мы легко возлагаем на других ответственность за ошибки. Не сильно задумываясь, мы стряхиваем с себя бремя ответственности. Когда случается ошибка, за нее наверняка отвечает - или, как нам кажется, должен отвечать кто-то другой. Однако и мы никогда не уверены в этом наверняка. Нельзя оценивать ситуацию поверхностно. Если копнуть глубже, можно обнаружить, что ошибка произошла, хотя бы частично, и по нашей вине, и мы должны взять на себя часть ответственности за нее. Таким образом, когда происходит ошибка, самым честным будет не бросаться обвинять кого-то другого, а рассмотреть все аспекты, включая косвенное влияние.

Я никогда не забуду один инцидент, случившийся в 1964 году во время важной деловой встречи, которую мы называли Atami Conference. Мы пригласили президентов ста семидесяти оптовых и торговых компаний в Атами, курортный городок с горячими источниками к юго-западу от Токио, для того, чтобы познакомиться с управленческими методами компаний, работающих с нашей продукцией.

Встреча готовилась в некоторой спешке, так как обширный кризис, случившийся в том году, отчасти подорвал экономику, и даже некоторые крупные промышленные и коммерческие концерны имели серьезные финансовые проблемы. Банкротства компаний начали происходить с удручающей частотой. Наша отрасль по производству электрических приборов также понесла значительные убытки. Подобная ситуация требовала проведения собрания, на котором мы могли бы обменяться мыслями и найти способ восстановить прежнее положение.

Сначала говорили паши гости. Многие из них жаловались на значительные потери и обвиняли в своих финансовых бедах недостаточно компетентное, по их мнению, руководство Matsushita Electric. «Я унаследовал бизнес от отца, - сказал президент одной компании, - но с недавних пор моя компания не вылезает из убытков. Что думает делать по этому поводу Matsushita?"

Из всех представленных на встрече компаний, лишь двадцать смогли заработать холь какую-то прибыль. Результаты всех остальных были неутешительными. Компании возлагали ответственность за проблемы на нас, такие обвинения высказывались практически открытым текстом.

И первый, и второй день встречи развивались по одному и тому же сценарию: по мнению всех компаний, достаточно близких нам, Matsushita вела себя недостаточно хорошо. Мы предприняли попытку проанализировать ситуацию в компаниях и ответить на обвинения с их стороны. «Ваши потери являются вашей сферой ответственности, а не нашей. На самом деле вы хотите выбраться из сложной ситуации, и для этого вам нужна наша помощь. Ведь так?» Спор почти перерос в скандал, атмосфера накалилась до предела.

Когда второй день близился к концу, я с сожалением думал о том, что встреча заканчивается столь значительным расколом. Я никак не мог понять, чего хотели добиться своими криками участники нашей встречи. Наши клиенты настаивали, что Matsushita Electric должна взять на себя всю ответственность. Мы же полагали, что всему виной их собственные недостатки в управлении. Мы не могли приблизиться к решению вопроса ни на шаг.

По мере того, как я более внимательно рассматривал жалобы и наши контраргументы, мне начало казаться, что, несмотря на значительную ответственность руководителей компаний, проблема не ограничивалась лишь этим. Я начал соглашаться с тем, что жалобы на нас могли иметь под собой основание, и что возможная халатность в процессах планирования и управления нашим бизнесом с клиентами могла действительно сильно отразиться на них. Если это было действительно так, то часть вины, причем основная, ложилась на нас, и именно Matsushita Electric должна была исправлять ошибку. Мы работали с этими компаниями в течение долгого времени, и они доверяли нам. Возможно, мы злоупотребили их доверием и считали слишком многие вещи само собой разумеющимися. Возможно, основная причина проблемы крылась в нашем высокомерии.

И в этот момент я понял, что мы, Matsushita Electric, должны напомнить себе о первоначальной цели компании в бизнесе. В первые годы работы, выпуская новый продукт, мы всегда отправляли его нашим оптовикам, чтобы узнать их мнение. Если они одобряли продукт, мы начинали его продавать. Позднее мы начали постепенно терять из виду суть идеи совместного участия. И хотя мне иногда казалось, что нашим оптовикам недоставало энтузиазма при продаже некоторых наших продуктов, потеря идеи стала существенной ошибкой. Когда что-то переставало продаваться, это была наша вина, а не вина оптовиков. Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался в том, что именно Matsushita в значительной степени ответственна за многие из проблем своих оптовиков. Когда я обратился с речью к собранию, то сказал следующее:

Matsushita Electric стала такой как она есть лишь благодаря вашей работе, а также труду ваших отцов и дедов. Мое предположение о том, что вы недостаточно хорошо управляете своими компаниями, было непродуманным, и я считаю это существенной ошибкой со своей стороны. Значительные потери, которые вы несете, вызваны недостаточной заботой и вниманием к вашей ситуации с нашей стороны. И сейчас Matsushita Electric произведет несколько значительных изменении в формате организации своих операций по продажам. Мы сделаем так, чтобы ваши компании действовали, чувствуя себя уверенно, и мы предпримем все возможные усилия для стабилизации ситуации в отрасли.

Затем я напомнил аудитории об истории с продажами электрических лампочек. Мы решили назначить за эти лампочки максимально возможные цены и заставили наших оптовиков продавать их именно по этим ценам. Это позволяло нашей компании расти. К счастью для нас, они пошли нам навстречу, и у нас появилась возможность заняться производством других высококачественных продуктов. Без поддержки со стороны наших торговых и оптовых компаний-партнеров, продолжил я, мы никогда не смогли бы продвигаться вперед так же быстро и гибко.

По мере того, как я говорил, вспоминая те невероятные усилия, которые мы вместе предпринимали в прошлом, я почувствовал огромное волнение и остановился на минуту, чтобы вытереть глаза. Некоторые люди, сидевшие в аудитории, сделали то же самое. Президент одной из компаний поднялся со своего места и сказал: «Связь между моей компанией и Matsushita Electric не ограничивается одними лишь финансами. Корни этой связи намного глубже. Мы жаловались на безответственность со стороны Matsushita, но мы были не вполне искренни. Мы даже не попытались хотя бы отчасти обвинить в произошедшем самих себя».

После двух дней горячих дебатов, встреча завершилась на теплой сердечной ноте. Обе стороны, вспомнив о нашей долгой связи, сменили свои обвинения на новые обещания работать вместе. Мы разработали несколько инновационных планов продаж, которые впоследствии с большим энтузиазмом были воплощены в жизнь. Результат оказался вполне достойным: наши торговые компании, оптовики и розничные торговцы могли видеть, как состояние их бизнеса улучшается день ото дня.

 

Новый рулевой

Современные люди часто бывают настолько увлечены настоящим моментом, что не представляют своего будущего со сколь-нибудь возможной ясностью. Часто мы не осознаем глубины тех или иных социальных явлений или пропускаем значительные шаги в своей жизни. Тем не менее для того, чтобы наше общество могло развиваться, мы должны обладать, хотя бы в некоторой степени, предвидением будущего.

В январе 1977 года господин Тосихико Ямасита, бывший тогда одним из самых молодых директоров компании, был назначен на пост президента Matsushita Electric. Это назначение символизировало наше видение XXI века. С годами мои мысли все чаще занимало будущее Японии и мира в целом. Я пытался представить себе, скорее интуитивно, чем аналитически, изменения, которые произойдут в нашем обществе, и сформировать понимание образа жизни в следующем столетии.

Представляется, что процветание будет переходить от одной области на земном шаре к другой, следуя естественному ходу истории. На Западе центрами процветания были в свое время Древний Египет и Греция, затем их сменили Рим, Европа, а позднее - Северная Америка. Я верю, что центр процветания в XXI веке будет находиться в Восточной Азии, а не в Европе и не на Ближнем Востоке. Если я прав, то Японии стоит готовиться к новой эре. Одна из наших важнейших задач заключается в подготовке нашего общества к эпохе, в которой процветание в равной степени распределено между всеми. Перед жителями Японии стоит важная задача, и я надеюсь, что Matsushita Electric поможет им встретить ее с энергией и оптимизмом.

Каким образом должна функционировать Matsushita Electric, и что ей необходимо сделать для того, чтобы помочь стране подготовиться к новой эре? Эти вопросы являются для нас очень серьезными. Для того, чтобы ответить на них, давайте посмотрим, что Matsushita Electric представляет собой сейчас. В 1978 году компания отпраздновала свое шестидесятилетие. В Японии принято называть шестидесятилетний юбилей словом хонке-гаери, что переводится как «возвращение к началу». В соответствии с древней традицией ото означает, что юбиляр прошел полный шестидесятилетний цикл и вернулся к году своего рождения. Иными словами, в 1978 году Matsushita Electric символически родилась вновь, и ее деловая жизнь могла продолжиться с новыми силами.

Если Matsushita Electric твердо собирается двигаться в направлении нового столетия, то мы должны вернуться к нашей первоначальной цели и искать новые направления, ориентированные па новые времена. Мы должны обновить наши сердца и мысли, открыв их для путей, ведущих к процветанию.

Пока я был захвачен моими мыслями, случилось так, что председатель правления нашей компании был вынужден подать в отставку из-за проблем со здоровьем, и исполнение его обязанностей взял на себя президент. Соответственно, пост президента остался вакантным, и получить его имел право каждый из наших четырех очень компетентных вице-президентов.

Однако я чувствовал, что в этот раз нам нужно что-то совершенно другое. Я хотел увидеть на этом посту кого-то исключительного, но какой же человек был нужен Matsushita для того, чтобы помогать Японии двигаться в будущее? Каким образом мы должны действовать, чтобы помогать Япо нии готовиться к повой эре процветания? Во-первых, я верил, что следующий президент компании должен быть человеком инноваций, способным трансформировать идеи в действия.

Во- вторых, он должен быть достаточно молодым для того, чтобы работать над реализацией своих целей, по крайней мере, еще десять лет. С моими мыслями согласились и бывший президент компании, и уходящий в отставку председатель правления.

Наши критерии для выбора президента, отрицавшие идею старшинства, казались необычными, и мы знали, что многие люди поднимут брови в недоумении. Однако мы понимали, что наш прежний метод отбора уже не работал. Мы находились на пороге новой, наполненной изменениями эры, в которой Matsushita Electric должна была занять одну из лидирующих ролей. I [оэтому мы считали вполне приемлемым воспользоваться совершенно новой системой отбора, позволявшей нам рассмотреть большее число кандидатур среди высококвалифицированных сотрудников. Мы согласились с тем, что нашим новым президентом должен быть один из высших руководителей компании или менеджеров среднего звена. Таким образом, назначение господина Яма-сита в 1977 году начало новую страницу в истории компании. С этим назначением мы связываем наши надежды и ожидания. Мы надеемся, что наш новый президент уверенно поведет Matsushita Electric в направлении нового столетия, всячески способствуя реализации нашей роли в подготовке Японии к новой эре.

 

Лидеры завтрашнего дня

Мы часто говорим о том, как не видим леса за деревьями. Нам часто не хватает того, что на самом деле находится прямо перед нами (или мы сами от этого отказываемся). Обычно виной тому - паша перегруженность обыденными и повседневными проблемами. Как много ценного времени мы тратим на действия, не имеющие никакой цели. В жизни есть гораздо более важные вещи, чем повседневные заботы; ведь мы будем жить и в следующем месяце, и в следующем году, и многие годы в будущем.

Какой будет жизнь в будущем? Станет ли она лучше или хуже, чем сегодня? Этого никто не знает, но все надеются на то, что будущее окажется хорошим. Однако одной надежды недостаточно. Мы должны действовать, но как?

В сентябре 1978 года была основана Matsushita School of Government and Management, целью которой стало содействие в повышении профессионализма людей, способных стать лидерами в XXI веке. Церемония открытия включала в себя пресс-конференцию, а последовавшие за ней статьи в газетах и журналах были как благоприятными, так и критическими. Пресса оказалась не готова к учреждению такой школы.

Я решил открыть такую школу, думая о будущем Японии и всего мира. Я был убежден, что нам необходимо готовить компетентных людей, способных придать будущему более четкие очертания. Я не думаю, что нам стоит быть чрезмерно оптимистичными по отношению к нашей сегодняшней жизни. Я учредил этот проект в надежде на то, что школа сможет готовить людей, обладающих способностями сделать наш мир лучше, и у меня были идеи относительно того, как именно это сделать.

Прошло почти сорок лет с того времени, как я основал Институт РНР, направленный на продвижение идеи «мира и счастья путем процветания». Тогда, сразу после окончания Второй мировой войны, Япония была бедной и остановившейся в развитии страной, а наше правительство, которое должно было заниматься формированием лучшего будущего для всей нации, было слишком занято решением самых насущных вопросов. Ужасно было думать о том, как мало делалось для улучшения, и я решил самостоятельно предпринять некоторые усилия. Я основал Институт РНР, потому что был убежден в необходимости действий и в том, что кто-то должен начать делать реальные шаги.

После многих лет отчаяния Япония восстанавливалась удивительно быстро благодаря щедрой поддержке из-за границы и усердию самих японцев. Мы достигли материального благополучия, но во многих вопросах наши духовные силы, напротив, стали слабее. Растет количество преступлений и самоубийств, совершаемых молодыми людьми. Мне часто кажется, что люди забыли, как вести себя на публике. В наши дни считается вполне приемлемым полиостью посвятить себя стремлению к личной выгоде. В результате общество страдает от беспорядка и жестокости, связанных с неправильно выбранными ценностями.

Существует несколько точек зрения на эти проблемы, но большинство людей озабочены исключительно вопросами сегодняшнего дня, они утратили видение будущего. Чем больше людей сможет это осознать и попытается честно понять, что делать дальше, тем быстрее наше общество восстановит свой баланс. Работа станет более эффективной и продуктивной, а жизнь - более наполненной.

Я верю в видение будущего и понимаю, как важны люди и группы, стремящиеся к повышению ценности жизни. Это не означает жесткой привязки к работе или контроля над нашим мышлением и спонтанностью. Скорее речь идет о том, что каждый из нас должен свободно и творчески трудиться, в максимально возможной степени опираться на собственные достоинства и особенности. Будущее принадлежит нам. Мы должны сформировать видение, необходимое для выстраивания максимально позитивной, поддерживающей человека среды в следующем столетии. Мы должны начать двигаться в сторону будущего прямо сейчас.

Matsushita School ot Government and Management возникла из моего видения по-настоящему яркого будущего Японии. Пока не очень попятно, к чему приведет это видение, но я верю в то, что если у пас будут способные лидеры, нас ждет отличное будущее.

 

Оглавление

· Миссия бизнеса

· Предисловие к русскому изданию

· Об авторе

· Благодарности

· Вступление

· Предисловие

· ЧАСТЬ I

· Глава 1. Персонал

· 1. Объективное осознание себя как личности

· 2. Доверяйте своим сотрудникам

· 3. Бесценная возможность

· 4. Активом является каждый

· 5. Ради хлеба и ценностей

· 6. Опыт, получаемый на работе

· Глава 2. Коллективная мудрость

· 1. Хвост следует за головой

· 2. Коммуникация снизу вверх

· 3. Бюрократизм блокирует коммуникацию

· 4. Делегирование ответственности

· 5. Награда за хорошее взаимопонимание

· 6. Правдивость

· 7. Сотрудникам нужны мечты

· 8. Партисипативный менеджмент

· Глава 3. Творческий менеджмент

· 1. Самодовольство останавливает развитие

· 2. Творчески мыслящий продавец

· 3. Нулевой уровень брака

· 4. В интуиции есть свой смысл

· 5. Дух независимости

· 6. Потери - удел неудачников

· 7. Не почивайте на лаврах

· 8. Бизнес формирует общество

· Глава 4. Атмосфера сервиса

· 1. Неписаный контракт

· 2. Реклама как проповедь

· 3. Сервис важнее всего

· 4. Приветливый сервис

· 5. Убедительность окупается

· 6. Хорошее качество, хорошая цена

· 7. Жалоба как сокровище

· 8. О лояльности

· Глава 5. Социальная ответственность

· 1. В глазах общественности

· 2. Право бизнесмена на прибыль

· 3. Берегите свой бизнес

· 4. Без компромиссов

· 5. Честная конкуренция во имя прогресса

· 6. Выживают только компетентные

· 7. Две стороны изобилия

· 8. Внимание к политике

· Глава 6. Амбициозные цели и рост

· 1. Неудача - хороший учитель

· 2. Жизнь на канате

· 3. Академия кризиса

· 4. Ловушки дефицитного финансирования

· 5. Оставьте себе свободы

· 6. Землетрясение как повод задуматься

· 7. Что делать в спокойные дни

· Глава 7. Идеальный руководитель

· 1. Сноровка на миллион долларов

· 2. Пища для размышления

· 3. Доверие со смирением

· 4. Стопроцентной защиты не существует

· 5. Решение генерала

· 6. Конечная ответственность

· 7. Дело всей жизни

· 8. Зонтик для дождя

· ЧАСТЬ II

· 1. Поражения не существует

· 2. Капризы судьбы

· 3. Все или ничего, или фара для велосипеда

· 4. Безопасность лучше банкротства

· 5. Прогноз спроса - верная ставка

· 7. Освободите склады!

· 8. Потребитель на первом месте

· 9. Рост и достижение цели

· 10. Ворота дьявола

· 11. Разделяй и процветай

· 12. В сторону духовного богатства

· 13. Два колеса

· 15. Пятидневная рабочая неделя

· 16. Вы можете быть виноваты сами

· 17. Новый рулевой

· 18. Лидеры завтрашнего дня

⇐ Предыдущая9101112131415161718

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: