Управленческий учет и бюджетирование

Под управленческим учетом понимают систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Цели управленческого учета: Планирование, Контроль, Оценка результатов.

Система управленческого учета может быть создана в три этапа, на каждом из которых решаются специфические задачи:

1 - Формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения. На этом этапе следует:

• определить управленческую задачу и ее управленческое ре­шение;

• определить, какие данные нужны для ее решения, систему их сбора;

• определить результаты, которые планируется достичь и оп­ределить ответственных,

2. Увязка принятых решений с существующими управленчес­кими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой.

3. Внедрение учетных технологий. Процесс внедрения управ­ленческого учета должен поддерживаться организационно-админи­стративными мерами.

Основными вариантами методического подхода к созданию системы управленческого учета являются:

♦ Activity Based Costing (ABC) — определение затрат по рабо­там;

♦ Target Costing (ТС) — определение затрат по целям;

♦ Strategic Cost Management (SCM) — стратегическое управ­ление затратами.

Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений выполняемых в рамках проекта/корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установлен­ное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работало центрам затрат или по иной структуре.

Основные задачи, решаемые системой бюджетирования:

♦ стратегическое и оперативное планирование;

♦ ресурсы, потребные для решения производственных задач;

♦ эффективное использование ресурсов;

♦ оптимальный контроль за финансовыми потоками;

♦ эффективный контроль использования денежных средств;

♦ выявление причин возникающих отклонений;

♦ прогнозирование последствий отклонений и принятие решений

Бюджетирование — задача обще корпоративная, а не только финансово-экономической службы. В ее решении должны прини­мать участие службы производства, снабжения, сбыта, технического развития.

Базовые формы системы бюджетирования; ♦ бюджет продаж; коммерческих расходов; производства; прямых затрат на материалы и оплату труда; накладных и управленческих расходов;♦ прогноз отчета о прибылях и убытках; баланса; о движении денежных средств;

кассовый и инвестиционный бюджет;

Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ(ФСА, Activity Based Costing) — метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

♦ предоставляет информацию в форме, понятной для персо­нала предприятия;

♦распределяет накладные расходы в соответствии с деталь­ным расчетом использования ресурсов, подробным пред­ставлением о процессах и их влиянием на себестоимость,

ФСА-метод — один из методов, позволяющий указать на воз­можные пути улучшения стоимостных показателей.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и при­нятия управленческих решений при применении методов:

♦ «точно вовремя» (Just-in-time, JIT);

♦ Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management, TQM);

♦ непрерывное улучшение (Kaizen);

♦ реинжиниринг бизнес — процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую ин­формацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей американские долла­ры или рубли, ФСА-метод отображает финансовое состояние ком­пании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым этиресурсы используются,

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов — повышение производитель­ности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на фун­кциях. Можно выделить два пути использования:

♦ выбор приоритетных направлении-деятельности,

♦ разработка реалистичного бюджета.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

♦определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов;

♦ определение и анализ основных, дополнительных и ненуж­ных затрат;

♦сравнительный анализ альтернативных вариантов сниже­ния затрат в производстве

♦анализ интегрированного улучшения результатов деятель­ности предприятия,

метод ФСА стал инстру­ментом оценки систем, процессов и концепций.

Управление персоналом

Мотивация и обучение персонала приводят к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры компании в направлении формирования производствен­ных отношений на основе принципов TQM,

Мотивация — это воздействие на работников компании с це­лью направить и интенсифицировать их действие в интересах орга­низации.

У руководства компании есть три основных способа воздей­ствия на работников:

♦ заставить (принудить);

♦ договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

♦ создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рам­ках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу — само­мотивации. Самомотивация - выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности.

факто­ры мотивации (условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения ц наказания в зависимости от оценок), внутренние факторы (признание коллег и руководства, возможность ощущение радости от получения ре­зультатов).

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы.

Первая группа — это внешние факторы по отношению к кор­порации (внешнефирменные факторы), работник рассматривается как продавец своего труда. Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персона­ла,

Вторая группа — факторы внутреннего характера по отноше­нию к корпорации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учи­тывают, что работа — это часть жизни, связана с эмоциями и чувствами работников,что работник начинает чувствовать себя членом команды.

Третья группа — социально-страховые факторы. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник полностью или частично (временно или постоянно) теряет трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на жизнь или условия жизни.

Построение системы мотивации должно предусматривать не­сколько этапов.

Первый этап — разработка и внедрение методики материаль­ного стимулирования.

На втором этапе разрабатывают систему мотивации проектиро­вания и постановки новой продукции. Цель вто­рого этапа — стимулировать улучшение системы разработки и поста­новки на предприятие конкурентной новой продукции предприятия.

Третий этап — создание общей системы мотивации, базирую­щейся на подготовленной философии качества и включающей глу­бокие изменения в понимании качества.

Обязательным условием эффективности управления качеством является использование современной мето­дологии управления персоналом.

⇐ Предыдущая123456

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: