 |
Надежность — на него можно полагаться в серьезных ситуациях
|
|
|
|
Один из моих самых любимых законов, входящих в 17 неопровержимых законов работы в команде, это закон надежности: «Члены команды должны иметь возможность полагаться друг на друга в серьезных ситуациях». Мне нравится этот закон, потому что он справедлив и имеет исключительное значение для командной работы.
Если вы доверяете лидеру, который отличается надежностью, то такое доверие гораздо важнее, чем просто знать, что вы можете положиться на него. Это означает, что вы в действительности полагаетесь на своего лидера, зависите от него в своем успехе. Вы делаете одно дело. Вы — команда. И неудача, и успех у вас общие. Подобное отношение многое значит в культуре, где большинство людей руководствуется принципом «каждый сам за себя».
Мне кажется, большинство лидеров в среднем звене организации не имеют достаточного влияния. А ведь именно благодаря их усилиям организации либо побеждают, либо терпят поражение. Лидеры наверху способны оказать довольно серьезное воздействие на организацию, а работники «в окопах» в состоянии сделать относительно много. Лидеры в среднем звене организации в гораздо большей степени ограничены лидерами сверху, чем ресурсами или собственным талантом. Все действительно упирается в лидерство.
Если вы мечтаете об успехе своей организации, то добейтесь успеха как лидер на 360°.
Один из убедительных примеров ценности и значимости лидера в среднем звене организации — это деятельность генерала Джорджа К. Маршалла. Когда большинство людей думают о роли лидеров во Второй мировой войне, они сразу вспоминают Уинстона Черчилля и Франклина Д. Рузвельта. И хотя я признаю, что война не была бы выиграна, не будь этих двух лидеров, я также верю и в то, что она не была бы выиграна без талантливого лидерства на 360° Джорджа Маршалла.
|
|
|
Маршалл всегда был хорошим солдатом, и где бы он ни служил, умел вести — вверх, вниз и вдоль. Окончив Вирджинский военный институт в чине первого капитана, он служил в пехоте армии Соединенных Штатов. Маршалл проявил себя блестящим студентом и произвел очень хорошее впечатление на свое начальство. Поэтому после окончания пехотной школы в Форт-Левенуэрте, штат Канзас, он был приглашен туда на преподавательскую работу.
Маршалл всегда приносил пользу, где бы ни служил — на Филиппинах (два срока), во Франции во время Первой мировой войны, в Китае, где был помощником генерала Першинга, в Форт-Беннинге, штат Джорджия, где был помощником командира пехотной школы, а также занимал много других ответственных штабных должностей. Говорят, что Маршалл «поднимался по армейской лестнице, обладая таким списком достижений, который мало кто имеет».
Карьеру Маршалла можно считать зпездной, но в качестве начальника штаба сухопугных войск он действительно внес существенный вклад в общее дело. Будучи лидером по своей натуре, он вел вверх к президенту своих лидеров, вел вдоль своих коллег к другим начальникам штабов и вел подчиненных вниз к своим офицерам.
Когда Маршалл занял эту должность, вооруженные силы Соединенных Штатов находились в упадке и были плохо оснащены. Во всех службах вместе взятых насчитывалось не больше 200 тысяч человек. В то время в Европе уже бушевала война, и Маршалл понимал, что нужно создать крепкую, большую и хорошо оснащенную армию. Он немедленно принялся за реализацию этой задачи. За четыре года ему удалось превратить вооруженные силы США в мощную силу, насчитывающую более 8 300 000 человек. Уинстон Черчилль назвал Маршалла организатором победы.
Уже одно это могло бы превратить Маршалла в героя Второй мировой войны, но это был не единственный его вклад. Он без устали трудился на протяжении всех лет войны и постоянно демонстрировал умение вести за собой вверх своих лидеров, вниз своих подчиненных и вдоль своих коллег. Президент Рузвельт высоко ценил его советы и говорил, что не может спокойно спать, если Маршалла нет в стране. И он требовал его присутствия на каждом важном военном совещании: от Аргентии (Ньюфаундленд) в 1941 году до Потсдама в 1945 году.
|
|
|
Маршаллу постоянно приходилось вести за собой своих коллег вдоль в области военной стратегии. Некоторые приписывают ему обеспечение сотрудничества между союзническими странами во время войны. Он не боялся вступать в открытое противостояние с другими генералами, когда дело касалось стратегии. Макартур хотел, чтобы Соединенные Штаты переместили центр внимания на Тихий океан, прежде чем обрушиться всей военной мощью на фашистскую Германию. Британия предлагала использовать против Гитлера так называемую средиземноморскую стратегию. Но Маршалл был уверен: для победы в войне необходимо пересечь Ла-Манш и наступать на немцев во Франции.
Маршалл сумел всех убедить в своей правоте — и в течение года он и его генералы планировали вторжение в Нормандию. После войны Черчилль так отзывался о Маршалле: «До сих пор я считал Маршалла суровым солдатом и влиятельным создателем армии — американским Карно (человек, известный как „организатор победы" Французской революции). Но теперь я вижу, что он истинный государственный деятель с проницательным и дальновидным взглядом».
Маршалл отличался необычайно эффективным лидерством вниз— вести за собой подчиненных. Люди, служившие под его началом, питали к нему глубокое уважение. После войны генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр говорил Маршаллу: «В каждой проблеме и в каждом испытании за время войны ваш пример служил мне вдохновением, а ваша поддержка придавала силы. Моя благодарность вам соразмерна только с чувством гордости за вас — я отдаю вам честь как величайшему солдату своего времени и истинному лидеру демократии».
Даже после войны влияние Маршалла как лидера на 360° не ослабло. Его попросили занять должность государственного секретаря при президенте Трумэне. А когда возникла необходимость в помощи по восстановлению европейских стран после ужасных разрушений, Маршалл выступил в Гарвардском университете с речью, в которой предложил программу восстановления Европы, впоследствии названной Планом Маршалла. Я читал, что, когда сторонники президента Трумэна захотели назвать план Планом Трумэна, тот даже слышать об этом не захотел. Он так высоко ценил и уважал высокое качество лидерства своего госсекретаря, что назвал его Планом Маршалла.
|
|
|
Не так много людей, о которых можно сказать, что если бы их не было, то мир потерял бы очень многое. Так с уверенностью можно сказать о Джордже Маршалле. Без его влияния Европа, Азия и Соединенные Штаты выглядели бы совершенно иначе. Лучшего примера выдающегося лидерства на 360° трудно сыскать. Влияние Маршалла было так велико, а его служение настолько преданным, что в 1953 году ему была присуждена Нобелевская премия. Он единственный солдат в истории, удостоившийся такой чести.
Мы не можем надеяться, что сумеем оставить после себя такой же след, какой оставил Джордж Маршалл. Но это не столь важно. Самое главное — наше желание и готовность делать все необходимое, чтобы оказать позитивное влияние, какое бы место в жизни мы ни занимали, приносить пользу окружающим так, как можем. Я глубоко убежден, что нет лучшего способа повысить свое влияние и шансы совершить нечто значительное, чем стать лидером на 360°. Будучи лидером на 360°, вы можете влиять на других независимо от того, какое положение занимаете в организации, от вашего титула и звания, от того, с какими людьми вы работаете. Надеюсь, вы будете неустанно трудиться над этим и продолжать оказывать позитивное воздействие.
Повторение раздела VI
Ценность лидеров на 360°
В те моменты, когда вы засомневаетесь, стоит ли вам развивать в себе качества, присущие лидеру на 360°, и вести за собой сотрудников из среднего звена организации, напомните себе о той пользе, которую приносят лидеры на 360°.
1. Лидерские команды действуют гораздо эффективнее, чем один лидер.
|
|
|
2. Лидеры нужны на каждом уровне организации.
3. Успешное планирование на одном уровне определяет планирование на следующем.
4. Хорошие лидеры в среднем звене организации помогают лидерам на верхних ступенях становиться лучше.
5. Лидеры на 360° обладают качествами, которые ценятся в каждой организации.
Если вы до сих пор не выполнили тест на оценку лидерства на 360°, то не забывайте, что он бесплатно предлагается читателям, купившим эту книгу. Более подробную информацию вы найдете на сайте 360DegreeLeader.com.
СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ
СОЗДАЙТЕ ОБСТАНОВКУ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ РАСКРЫТЬСЯ ЛИДЕРУ НА 360°
Если вы занимаете высокую руководящую должность в своей организации, тогда мне хотелось бы немного пообщаться с вами в этом специальном разделе. Многие лидеры в среднем звене организации подвержены сильным стрессам. В них живет огромное желание вести за собой других и добиваться успеха. Однако их лидеры являются для них скорее помехой, нежели опорой. Более двух третей людей уходят с работы по одной простой причине — этому способствует неээфек-тивность или некомпетентность лидера. Люди не покидают компанию — они покидают лидера.
Будучи топ-лидером, вы обладаете уникальной возможностью создавать позитивную культуру, которая поможет раскрыться потенциальному лидеру и проявлять себя. Если вы создадите такие условия, то люди, обладающие задатками настоящего лидера, смогут учиться, приобретать опыт и находить свой путь. Они будут превращаться в лидеров на 360°, которые делают организацию крепче и стабильнее.
Если вы готовы работать над тем, чтобы ваша организация стала местом, где лидеры могли бы вести за собой других, то вам предстоит уделять пристальное внимание не тому, чтобы умело вести за собой людей и организацию, а
руководить людьми, поиском лидеров и направлять организацию, на...
руководство людьми, совершенствование лидеров и направлять организацию, на...
руководство и наделение властью лидеров, в то время как они ведут организацию, на...
служение лидерам, в то время как они руководят организацией.
В зависимости от начальной точки этот процесс может занять несколько лет и оказаться делом крайне трудным. Но подумайте об альтернативе: какой станет ваша организация, если вы не будете воспитывать лидеров в обстановке, которая раскрывала бы потенциал лидеров на 360"?
«ЛИДЕРСКАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ДЮЖИНА»
Если вы готовы произвести коренное преобразование своей организации, я бы посоветовал вам начать со знакомства и внедрения того, что я называю «лидерской ежедневной дюжиной». Каждое утро, как только вы встали и приготовились приступить к работе, поставьте перед собой двенадцать задач, которые помогут вам раскрыть свою силу.
|
|
|
ВЫСОКО ЦЕНИТЬ ЛЮДЕЙ
Первый сдвиг в сторону превращения организации в место, благоприятное для лидерства, должен произойти внутри вас самих. Вы должны посвящать себя лишь тому, что цените. По существу, если вы не цените людей, то никогда не создадите культуру общения, благоприятную для развития лидеров.
Большинство топ-лидеров основное внимание уделяют двум аспектам: планированию и конечному результату. Планирование обычно стимулирует и вдохновляет нас сильнее всего, а забота о конечном результате заставляет усердно работать. Но и планирование, и результат неразрывно связаны с живыми людьми — сотрудниками вашей организации. В этом кроется ирония: если вы проигнорируете людей и будете обращать внимание только на эти два аспекта, то вскоре лишитесь и людей, и возможности выполнять запланированное, и, скорее всего, конечного результата. Но если все внимание вы сконцентрируете на людях, то получите шанс привлечь их на свою сторону, реализовать запланированное и получить желаемый результат.
Когда Джим Коллинз изучал известные мировые компании и описал тех, кого он назвал лидерами пятого уровня, то обратил внимание, что эти выдающиеся лидеры никогда не приписывают себе заслуг в успехах компании. Наоборот, они демонстрируют удивительную отзывчивость, скромность и воздают почести, не скупятся на благодарность другим людям. Вне всяких сомнений, лидеры пятого уровня высоко ценят людей.
Многие компании утверждают, что ценят своих сотрудников и клиентов. Сегодня модно так говорить, но это могут быть просто слова. Если вы хотите выяснить, действительно ли ваша организация ценит своих людей, то поговорите с теми, кто хорошо знает ее, но не работает там. Что они скажут об этой организации, как охарактеризуют ее? Их ответы, вероятнее всего, дадут вам возможность составить довольно полную картину.
Но свое собственное сердце вы знаете лучше, чем кто бы то ни было. Все начинается с вас. Спросите себя: «Ценю ли я людей?»
|
|
|
