Оценка изменений организационной структуры

 

Подход к оценке эффективности различных вариантов ор­ганизационной структуры определяется ее ролью как характе­ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности орга­низационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло­жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа­ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготов­ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре­тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко­торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся звенность си­стемы управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень

специализации, стандартизации и формализации функций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эф­фективности мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры служит эффект, который должен быть по­лучен от реализации мер за планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достиже­ние тех экономических, научно-технических и других целей,; ради которых создается или существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность работы аппарата управления определяется возможностью качественно и с минимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и свое­временной их реализации. Таким образом, критерий эффективности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибы­ли играет ведущую роль для существования и поступательно­го развития предприятия. Необходимыми условиями, обеспе­чивающими прибыльность предприятия, служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак­торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в оценке устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне­дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предпри­ятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характе­ризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников управления вполне подходит классическая формула, если ее применить следующим образом:

Р =

где Р — производительность труда работников управления; V — объем выпуска продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N — количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-технические работники работают лучше. Потери в про­изводительности труда сигнализируют о возможном кризисе.

Дополнительно к названному показателю можно применять и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить воз­можные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг; численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для дан­ного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою кон­курентную силу. Снижение производительности труда — толчок к активизации поиска новых форм и методов управления.

Если структура организации более полно соответствует стоящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информативные потоки, предо­ставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной.

В настоящее время помимо оценки эффективности органи­зационной структуры усиливается внимание к оценке ее воз­можностей с точки зрения реализации принципа централиза­ции—децентрализации управления к введению экономиче­ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов централи­зации—децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень цен­трализации—децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действи­ями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.

 

Оптимизация оргструктур управления предусматривает ис­пользование таких оценочных параметров, как:

ü затраты на содержание системы управления;

ü информационная нагрузка на менеджеров;

ü время на обработку информации;

ü затраты времени на принятие и реализацию решений;

ü наличие ошибок в управленческих решениях.

Признаками оптимальной структуры служат:

• небольшие подразделения с высококвалифицирован­ным персоналом;

• небольшое число уровней управления;

• наличие в структуре групп специалистов;

• ориентация на потребителя;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность управленческого аппарата;

• низкие затраты на управление.

Важными требованиями, которые следует учитывать при формировании системы показателей для оценки эффективно­сти организационной структуры, являются обеспечение струк­турно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамично­сти управляемых процессов, сбалансированность и непроти­воречивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организацион­ной структуры допускается использование не связанных в еди­ную систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя це­левой ориентации проводимого мероприятия и полнота отра­жения достигаемого эффекта.

 

Вопросы и задания для повторения

 

1. Дайте характеристику методов организационного проектиро­вания.

2. Какие модели могут быть использованы при организационном моделировании?

3. Опишите технологию (этапы) построения организационной структуры при системно-целевом подходе.

4. Назовите методы оценки организационной структуры (созда­ния, изменения).

5. Раскройте признаки оптимальной организационной структуры.

6. Согласны ли вы с мнением, что большинство участников и подразделений организации находятся в оппозиции любым организационным переменам? Дайте обоснованный ответ.

Практические задачи

№1

Изучите ситуацию.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: