Достоинства и недостатки матричной структуры
| Преимущества
| Недостатки
|
| Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.
Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства.
Усиление контроля за решением отдельных задач проекта.
Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов
| Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
Нездоровое соперничество между руководителями программ.
Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям.
Трудность в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе.
Повышенная информационная перегрузка системы управления.
Высокая организационная сложность
|
Дивизиональные структуры
Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируют принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений с ориентацией либо на регион, либо на продукт, либо одновременно и на то и на другое ни структуры весьма динамичны и отнесены к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управлениях звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальный принцип) (рис. 34-36).
Основу дивизионального типа структуры составляет довольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация ПХС в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.
Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют:
ü очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры — имеют место в каждом отделении;
ü четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение;
ü упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.
Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.
Важное преимущество организации по отделениям — сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, несмотря на рост числа отделений и соответственно числа отделений, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления. Центральный аппарат управления многих крупных корпораций и фирм не превышает 100 человек.
Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Это вызвано тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятия ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-техническую деятельность отделении, возникают сложные информационные проблемы.
![]()
Рис. 34. Дивизиональная структура, ориентированная на продукт
![]()
Рис. 35. Дивизиональная структура, ориентированная на регион
![]()
Рис. 36. Смешанная дивизиональная структура
Воспользуйтесь поиском по сайту:
