 |
1. Теоретический аспект разработки корпоративной стратегии предприятия⠀
|
|
|
|
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ⠀
1. 1. Понятие и сущность корпоративной стратегии⠀
Под представление “совершенной конкуренции” попадает понятие однородной продукции. В нем существует бесконечное множество как покупателей, так и продавцов. Каждый из которых обладает полной информацией о товаре, но стоимость приобретаемых товаров от них не зависит. При таком раскладе нет потребности в стратегии. От нее не было бы никакой выгоды.
Однако, основная часть рынков не обладает идеальной конкуренцией. Они и дифцитны и ассиметричны. Существует множество причин: ограниченность покупателей и продавцов, неоднородность продукции, неверно оформленные потоки информации, или же некая компания имеет преимущество, располагая приоритетными начальными условиями, ограниченность поставок.
Благодаря хорошо продуманной стратегии компания может использовать неэффективность рынка в своих целях. Она возникает ввиду недостаточной конкуренции и, безусловно, играет важную роль при максимизировании прибыли. Тогда, поддержание стратегии несет в себе две основные цели. ⠀
Первая цель стратегии связана с позиционированием компании относительно ее оппонентам в заданной отрасли. Чтобы получать прибыль выше среднеотраслевой, необходимо разумно распоряжаться как слабыми, так и сильными сторонами фирмы, реагировать на опасности рынка и предоставленные возможности с максимально адекватным подходом. Все это будет явным преимуществом компании.
Поэтому понимание обстоятельств, в которых конкурирует корпорация, очень значимо при формулировании любой стратегии [15, с. 50]. ⠀
|
|
|
Вторая цель стратегии – хорошо скоординированная деятельность внутри компании. Использование этой стратегии подразумевает выбор позиции на рынке продукции, не учитывая результативность сделанного выбора.
Все выды работ компании должны быть согласованы с выбранной позицией, а так же друг между другом сразу же, как компания определяет свое положение на рынке.
Резюмируя, стратегия – это действия и решения, ориентированные на формирование определенного превосходства перед конкурентами, и помимо этого – совокупность инструментов, при помощи которых фирма занимает определенную позицию на рынке. ⠀
Корпоротивную стратегию можно трактовать с разных позиций. Изначально, данный термин обозначал совокупность решений, которые определяют вектор развития фирмы и вырабатывают конкретную корневую политику, необходимую для достижения целей и являются базисом реестра бизнесов. [11, с. 188]. ⠀ ⠀
И по причине дословного восприятия данного термина, корпоративная стратегия была предопределена как нечто, касающееся любой стратегической проблемы, угрожающей компании.
На сегодняшний день, корпоративная стратегия является методом создания стоимости. При нем компания формулирует и координирует свои действия на разнообразных рынках. ⠀
Сейчас, у этого определения имеется несколько важных аспектов.
Первый – ставится акцент на установке стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли она между обладателями акция или в разделении участвуют и некоторые другие заинтересованные лица –⠀ управление компании принимает решение по этому поводу самостоятельно. ⠀
Второй – фокусируется внимание на ресурсы компании на многочисленных рынках (конфигурация), учитывая продукцию ее производства, вертикальное и географическое разделение. ⠀
Третий – акцентируется на способе, который фирма применяет в управлении своими действиями и отраслями бизнеса, которые не выходят за рамки корпоративной иерархии (координация). Здесь одинаково признается важность исполнения и формулирования корпоративной стратегии.
|
|
|
В целом, корпоративная стратегия содействует пониманию стратегии бизнеса, аналогично последней, в свою очередь, предоставляет данные для анализа. Он сконцентрирован на корреляции между корпорацией в целом и ее подразделениями, прежде всего на изменениях, происходящих ⠀ при вхождении новой части: улучшается или ухудшается работа бизнес подразделений компании в виду того, что они входят в корпорацию [17, с. 112].
Корпоративная стратегия представляет собой общий план руководства для фирмы. Корпоративная стратегия накладывает отпечаток на все подразделения компании, охватывая каждое направление деятельности, которыми они занимаются. Она включает в себя действия, предпринимаемые для усиления своих позиций в разных отраслях промышленности, и методов, применяемых для управления делами фирмы. Эта стратегия формируется руководящим звеном компании, которое и несет⠀ основную ответственность за анализ рекомендаций и сообщения, приходящих от руководителей более низкого звена управления. Руководители основных производств могут также участвовать в разработке стратегии компании, тем более, в случае, когда процесс непосредственно затрагивает производство под его руководством. Стратегия предлагает ряд действий, нацеленных на достижение диверсификации компании [9, с. 201].
В диверсифицированных фирмах решения по вопросам методик руководства и новых каналов роста принимаются корпоративным управлением, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, трудовым ресурсам, маркетингу, продажам, финансам и т. д. ), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.
У любого диверсифицированного предприятия есть два основных вопроса:
· первый - определение бизнес-направлений для включения их в портфель организации. Время, персонал, инвестиции, проще говоря, ресурсы, куда именно нужно их направлять;
|
|
|
· второй - позиция корпоративного центра в управлении бизнесами, степень обособленности каждого из бизнесов в отдельности [16, с. 315].
На оба этих вопроса дает ответ корпоративная стратегия.
Роль корпоративной стратегии состоит в следующем:
Успешные компании – это компании, собирающие в едино свою деятельность на стратегических курсах. Для того, чтобы удовлетворить нужды клиента, предприятию важно придерживаться общей организационной стратегии. Правильно выбранная стратегия позволяет длительно сохранять и укреплять позиции на целевом рынке, а также последовательно восполнять потребности клиентов лучше конкурирующих фирм.
Стратегия компании – это способ ориентироваться на выбранном сегменте рынка, в том числе и относительно конкурентов. Это представляет собой составляемый компанией совокупность мер по достижению устойчивого опережения оппонентов.
Стратегия отвечает на следующие вопросы:
· Какие существуют источники устойчивой конкурентоспособности компании?
· Как именно фирма представляет себя относительно конкурентов, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное превосходство?
· Каковы основные стратегические приоритеты компании?
Итак, в целом, корпоративная стратегия подразумевает под собой руководство к согласованным действиям и решениям, способствующим признанию предприятия на всем рынке через преобладание над соперничающими компаниями в отношении удовлетворения потребностей и нужд клиентов. Формулированию стратегии можно дать определение, как основной задаче исполнительного директора и владельца компании; исполнение же такой стратегии в определенные итоги возлагается на управленцев среднего звена и проектных руководителей.
Действительно ли необходимо наличие в компании корпоративной стратегии? Компании тратят баснословные средства на поиски стратегических путей развития.
В реалиях, это необходимое условие для воплощения миссии организации и поставленных перед ней целей. В ходе разработки стратегии менеджеры отвечают на вопросы: Как достичь поставленных целей? Какие преимущества перед конкурентами? Как достичь превосходства в конкурентной борьбе? Как укрепить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальным? Стратегия необходима для каждой области функционирования организации, будь то маркетинг, торговля, ресурсы или научные исследования. Общая стратегия корпорации строится на сценарии ее поведения и инновационных идеях, предложенных менеджерами [31, с. 120].
|
|
|
Разработка стратегии – это непрерывный процесс. Необходимо постоянно и быстро реагировать как на внутренние изменения в организации, так и на смену внешних факторов в ходе её создания и трансформации [22, с. 103]. ⠀ ⠀
В силу непрерывности каких-либо преобразований, требующих ответной реакции, у фирм появляется возможность обнаруживать и раскрывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, актуальность задачи совершенствования стратегии постоянна. Стратегия должна включать в себя рассчитанную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на внезапные изменения [24, с. 97]. ⠀ ⠀
Решение ⠀ о приемах управления, стратегии развития в диверсифицированных организациях принимают менеджеры высшего, среднего звена, региональные представители, корпоративное руководство.
Используются следующие стратегии:
· Корпоративная
· Деловая
· Функциональная
· Операционная стратегия [13, с. 304].
Корпоративная стратегия – поиск путей и принципов утверждения многоотраслевой компанией её деловых принципов. Стратегия для фирмы и направлений деятельности в целом.
Деловая стратегия – расчет подходов для определенной сферы бизнеса. Направлена на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности. ⠀ ⠀
Функциональная стратегия - руководство работой конкретного подразделения (кадры, финансы, производство) или функционального курса внутри конкретной сферы деятельности. ⠀ ⠀
Операционные стратегии - методы управления ключевыми структурными единицами, обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач. ⠀ ⠀
Корпоративная стратегия диверсификации ориентируется на состояние продукта, рынка, технологии, отрасли. Вопрос о старте процесса диверсификации частично зависит от возможностей развития компании в ее реальной отрасли и от занимаемых конкурентных позиций [36, с. 11].
Вопрос состоит в том, чтобы определить момент, когда обращение к стратегии переходит на стадию жизненно необходимого. Одним из условий является возникновение резких преобразований во внешней среде фирмы. Их причиной могут быть: ⠀ ⠀
|
|
|
- насыщение спроса; ⠀ ⠀
- крупные изменения в технологии внутри и вне компании; ⠀ ⠀
- внезапное возникновение многочисленных новых конкурентов.
В зависимости от рассматриваемой ситуации, стадии развития, готовности организации, характеристик окружающей среды, ответ на вопрос о необходимости стратегии будет варьироваться. ⠀ ⠀
Стратегические модели значимы, но они играют не главную роль. Ключ к успеху – энергичность в стремлении к цели и грамотные, взвешенные действия. Это, в равной степени, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так и у тех, кто тщательно использует все новейшие разработки. До тех пор, пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам побеждать конкурентов, стратегия должна оставаться в фокусе внимания. ⠀ ⠀
Так как первая половина ХХ века – это период постоянного и относительно стабильного, отсутствие у людей той эпохи интереса к стратегии не должно казаться странным. Вторая половина этого века – это уже иная ситуация. Привычная опора на установившуюся организацию весьма часто ведет к застою и (или) упадку. Поэтому стратегия применяется в качестве приспособления для перераспределения нагрузки. С учетом этого факта, логично будет поставить несколько вопросов касательно оправданности стратегии как таковой. ⠀ ⠀
Первый вопрос о том, насколько эффективна открытая и систематическая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты по процедурам принятия решений в государственном аппарате, а не по управлению фирмами) утверждают, что трудность организации, неточность данных и небезграничные возможности людского восприятия не дают возможности применять системный подход к разработке стратегии. Они полагают, что разработка стратегии должна протекать неформальным, несистематическим, адаптивным путем, что и подмечается в множестве организаций. Однако расценивать следует исключительно по результатам. В последнее время наблюдается тенденция к обнародованию плана и стратегии развития компании. ⠀ ⠀
1. 2. Типы, виды и элементы корпоративной стратегии ⠀ ⠀
Стратегии, рассмотренные выше и относящиеся к корпоративному уровню, предназначены для организации как отраслей, так и деятельности в целом. Основополагающая цель таких стратегий – это разбработка и управление хозяйственной деятельностью структурных подразделений комании, сопровождающейся высокой продуктивностью.
Данная стратегия характеризуется:
1) Сфера управления данной стретегией входит в компетентность совета директоров; ⠀ ⠀
2) Внутри данной стратегии проводится деление компании на стратегические бизнес-единицы; ⠀ ⠀
3) Вариации бизнеса фирмы тщательно анализируется портфельным анализом;
4) В приоритете оценивания находится достижение синхронизации на пути к общей цели среди соседних структурных подразделений, тем самым преобразовывая это в конкурентное преимущество;
5) Большинство инвестиций и ресурсов компании направляются в наиболее располагающие сферы деятельности; ⠀ ⠀
Существует несколько основных типо корпоративных стратегий, в данной работе они представлены на рис. 1. 1.
Для качественного выполнения разработки стратегий данного уровня, необходимо применять матрицу “товар-рынок”. Она была предложена И. Ансоффом (рис. 1. 2). ⠀ ⠀
Интенсивным ростом называется развитие компании в пределах своего основополагающего рода деятельности. Основой стратегий подобного роста является возможность продуктивного развития. Здесь необходимо основываться на положительных моментах специализации производства.
Стратегии интенсивного роста можно разделить на три основных вида:. ⠀ ⠀
Рис. 1. 1. Основные типы корпоративных стратегий
Рис. 1. 2. Альтернативные направления развития
Стратегия постоянных улучшений. Данная стратегия характерна направленностью на усиление позиций компании на рынках. Это происходит за счет роста объема продаж уже имещейся в ассортименте продукции. К подобным результатам можно прийти несколькими различными способами: ⠀ ⠀
Первый способ – привлекать новых клиентов, тем самым провоцируя рост первичного спроса. Сюда же можно отнести и мотивацию клиентов к более частому использованию продукта; ⠀ ⠀
Второй способ – действовать так, чтобы покупатели услук у конкурирующих с данной компанией фирм были привлечены к продукции компании. Это расширит долю рынка; ⠀ ⠀
Третий способ – обезопасить свое положение на рынке, при помощи прогрессирующего роста функционального маркетинга; ⠀ ⠀
Четвертый способ – улучшить организацию рынка ⠀ ⠀
Важно понимать, что приведенная выше стратегия принесет хорошие результаты, если применять ее к недостаточно насыщенному и подрастающему рынку; ⠀ ⠀
Стратегия развития рынка представляет собой анализ рынков, с целью поиска для компании подходящего для сбыта продуктов, уже имеющихся в производстве.
К альтернативным стратегиям можно отнести: ⠀ ⠀
1) открытие для себя новых сегментов рынка;
2) найти новые каналы для продажи и сбыта уже имеющихся в наличии товаров и услуг;
3) проникновение на новые внутренние или зарубежные географические рынки. ⠀ ⠀
Стратегия продуктовых нововведений представляет собой разработку и усовершенствование товаров, и многое другое. Смысл всех этих действий состоит в увелчении продаж. Данная стратегия может применяться несколькоими способами: ⠀ ⠀
1) расширение потребительских возможностей товара, например внедрение новых функций. ⠀ ⠀
2) улучшение качества товара ⠀ ⠀
3) обновление, рационализация и др. ⠀ ⠀ ⠀
Данная стратегия хорошо применима к компаниям, которые находятся в постоянной борьбе с конкурентами в быстроразвивающихся направлениях. Так же, их можно отнести к компаниям с достаточно большими технологическими преобразованиями.
Стратегия будет незаменима для фирмы, если та имеет достаточный научно-технический потенциал. В ее распоряжении должны находиться продукты, очень популярные у клиентов. Но которые находятся в зрелом жизненном цикле. Нельзя не отметить, что данная стратегия применима, когда фирмы-конкуренты могут предложить клиентам продукцию более качественную, по подобной стоимости.
Сосредоточение на одном направлении в производстве обладает рядом безусловных достоинств: становится проще формулировать миссию компании; руководство простимулировано уделять должное внимание долгосрочным проектам; все ресурсы направлены в одно русло; процент вероятности появления ключевых идей касательно улучелния технологий, товаров и качества обслуивания значительно выше;
Но так же, данный способ делает фирму наиболее уязвимой во время проявления в обществе отрицательных тенденций к сфере деятельности компании. ⠀ ⠀ ⠀
Стратегии интеграционного роста.
Данное понятие включает в себя определение, которое является понятием того, что данный рост осуществляется только внутри обособленного рынка, где компания передвигается строго в этой самой сфере.
Данный подход является рациональным лишь тогда, когда компания занимет на рынке устойчивую позицию и имеет возможность получать выгоды сверхнормы, перемещаясь в пределах отрасли. Указанная выше стратегия может быть воплощена в жизнь различными способами, одним из которых является создание новых сегментов внутри компании или даже создание новых хоз. Объединений, при помощи слияний и поглощений. ⠀ ⠀ ⠀
Суть регрессивной интеграции состоит в контроле над поставками;
Суть прогрессивной интеграции состоит в контроле над системой распределения продукции;
Суть горизонтальной интеграции состоит в контроле над предприятиями конкурентами. ⠀
Компании имеют нужду прибегнуть к внедрению внедренных структурных сетей или планов тогда, когда всякое возможное увеличение позиций или масштабов, а так же вероятности оставаться на плаву невозможны на базе стремительного эволюционирования.
С этой ситуацией, в основном, сталкиваются достаточно зрелые рынки. В таких рынках все области влияния уже сегментированы между несколькими компаниями.
Структурная модель вертикального внедренного повышения или увеличения особенно является отличительной чертой промышленности, связанной с металлами и нефтью. ⠀
Существует множество рисков, которые относят к стратегиям интеграционного роста. Эти риски прежде всего связаны со скоплением капитала в единственной отрасли и сокращением стратегической гибкости⠀
Рис. 1. 3 Стратегии интеграционного роста предприятия⠀
Помимо рисков, вертикальной интеграции присущи некоторые нагативные моменты: ⠀
1) пропадает свобода выборов поставщиков и удовлетворения запросов клиентов; ⠀
2) баланс мощности на различных этапах становится проблемой;
3) управлять компанией становится сложнее. Требования к менеджерам больше не примитивны, их уменя оцениваются все более жестко. ⠀
Данную стратегию стоит применять когда она делает конкурентные преимущества приоритетными, в связи со снижением расходов и дифферинциацией товаров, когда выгоды интеграции более весомы, нежели ее отрицательные последствия. ⠀
|
|
|
