 |
1.3. Разработка корпоративной стратегии
|
|
|
|
Прежде всего для начала чего-либо, необходимо сформировать бизнессистемы. А если упрощать терминологию, то можно обойтись словом видение.
Видение – это некий канон будущего предприятия. Это не связано с положением компании и маловероятно работает с цифрами. В нем нет конкретики относительно каких-либо сроков. Это лишь примерное развитие предприятия в перспективе будущего. ⠀
Эффективность способа возможно, при условии соблюдения некоторых моментов из списка ниже: ⠀
· Существует четкое распределение целей и задач;
· Требуемый образ фирмы предоставлен каждому сотруднику, который имеет право принятия решений;
· Наличие программы лояльности для инициативных сотрудников;
· Полномочия и ответственности четко распределяются между сотрудниками;
Если эти условия не будут соблюдаться, видение останется лишь на бумаге. Видение, в целом, это полностью долгосрочный аспект цели, которая представляет собой приоритетную деятельность фирмы. [31, с. 152]. ⠀
Чтобы разработать корпоративную стратегию необходимо придерживаться четырех конкретных видов действий: ⠀
· шаги на пути к достижению диверсификации;
· действия по улучшению показателей работы в тех сферах, в которых уже работает предприятие; ⠀
· инвестиционная политика; ⠀
· нахождение способов получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. ⠀
Чтобы иметь общее понимание стратегии, необходимо углубиться в каждое из действий:
1. Действия по достижению диверсификации. ⠀
“Диверсификация” – это расширение ассортимента и возможнсотей компании. Прибыль увеличивается, вариант банкротства становится все менее реальным. ⠀
|
|
|
При изучении данного понятия и причин его возникновении, становится понятно, что способы проведения “Диверсификации” достаточно сильно зависят от того, кто руководит предприятием и в какой сфере бизнеса оно располагается.
Обобщая, можно прописать программы проведения диверсификации можно при помощи одного из нижеописанных способов: ⠀ ⠀ ⠀
1. Меры по внедрению компании в определенную среду. Все силы предприятия должны быть направлены на расширение ассортимента. Данный способ подходит для компаний, где персонал склонен к исследованиям.
2. Расширение деятельности компании. В данном способе, увеличение количества и качества оборудования приводит к росту производительности, а следовательно, к расширению выбора продукции.
3. Целенаправленное объединение компаний без согласия сторон. Через акции, наличные или их сочетания, некая компания, принадлежащая к определенной сфере, съедается.
4. Взаимное сопряжение компаний. При относительно равном размере и смежной сфере деятельности компании объединяются. ⠀ ⠀
5. Укрепление позиций по средством увеличения числа предприятий. В этом способе речь идет о заинтересованности в компании, которая проявляется либо в качестве непосредственного участия, либо в качестве контроля над сторонней компанией. Стоит заметить, что после присоединения, компания продолжает быть обособленной. ⠀ ⠀
6. Вложенные средства. В данном способе все ресурсы компании направлены на извлечение из этого определенных преимуществ в будущем. Иногда компании основывают новые корпорации. ⠀ ⠀
7. Помощь в осуществлении мероприятий. Различное содействие экспортера и клиента в сфере и условиях расширения деятельности и товара н рынке. ⠀ ⠀
Приведенные выше методы можно, а в некоторых случаях даже нужно комбинировать.
|
|
|
Развитие стратегии через диверсификацию обосновано, если: ⠀
- вид деятельности организации, в настоящем времени, больше не имеет перспектив;
- большего охвата рынка, нежели имеющегося на данный момент не достичь из-за отсутствия возможности смещения конкурентов; ⠀
- появилась возможность достичь синергии только с использованием нового вида деятельности; ⠀
- фирма достаточно обеспечена финансами для продвижения в различных сферах бизнеса.
у компании достаточно финансовых ресурсов для развития в разных сферах бизнеса.
В первую очередь необходимо просчитать необходимость проведения диверсификации относительно следующих критериев. ⠀
1. Критерий привлекательности.
2. Критерий «издержек входа».
3. Критерий дополнительных выгод.
Соответствие деятельности компании всем трем критериям указывает на потенциал формирования дополнительной доходности акций. При отсутствии хотя бы одного критерия проведение диверсификации чревато [16, с. 114].
К трем основным типам стратегии диверсификации относятся: ⠀
Концентрическая - представляет собой поиск и открытие новых направлений деятельности на базе имеющегося производства. Основной целью является расширение рынка сбыта и достижение эффекта синергии. ⠀
Горизонтальная – выпуск новой продукции для увеличения путей развития на существующем рынке. Организация при применении данного типа ориентируется на выпуск не связанных с ее основным производством продуктов по технологии. Для реализации стратегии необходима уверенность в выборе для производства конкретного нового продукта.
Конгломератная – выпуск принципиально нового вида продукции, не имеющего связи с привычным профилем компании ни в коммерческом, ни в технологическом плане.
Первостепенной задачей при выборе типа диверсификации является определение новой сферы деятельности, а именно отраслей промышленности. Второй шаг – создание новой компании или приобретение существующей. Данное обстоятельство помогает понять векторы развития или точнее расширения горизонта продукции и возможно ли как-то осуществить ограничение [43, с. 65]. ⠀
1. Способы и методы развития индексов деятельности там, где принимает участие фирма как конкурент. ⠀
|
|
|
Речь здесь идет о явном укрепелении конкурентных позиций, и доходности в течении длительного промежутка времени. Главной задачей является быстрый рост большинства наиболее выгодных направлений, поднятие активности в низкоприбыльных, но выскоперспективных направлениях, а так же полный отказ от направлений, отклоняющихся от долгосрочных перспектив, либо же не несущих в себе ни дохода, ни перспектив. В случае, если планирование нельзя осуществлять дальше одного года, любое меропрятие, целью которого является повышение результативности должно проходить не только под руководством подразделений, но и под руководством предприятия в целом. ⠀
2. Планы вложения средств.
Любое крупное предприятие имеет портфель инвистиционных планов.
В состав корпоративной стратегии включены различные хозяйственные подразделения. Они могут быть как источниками низкой прибыли, так и просто находиться в непревлекательных сферах.
3. Определение векторов достижения синергии среди смежных хозяйственных подразделений и трансформация их в конкурентное превосходство. ⠀
Чем больше предприятие расширяет горизонты своей деятельности в бизнесе, со смежными технологиями, тем лучше. В отличии от открытия горизонтов в новой, абсолютно не схожей с первоночальной деятельностью. [17, с. 111]. ⠀
Чем крепче связь двух направлений деятельности фирмы, тем больше возможостей для совместной деятельности и конкурентноспособности у нее открывается.. ⠀
Важно отметить, что:
Большинство корпоративных центров имеет большой размер, поэтому обеспечение деятельности малых центров не требуется больших затрат, а работы на них является довольно высокооплачиваемой.
Большинство корпоративных центров не покрывают свои траты доходами.
Дело здесь вовсе не с плохой реализацией стратегий, причины кроются в реалной жизни компании. Организации, включающие ни одну фирму, имеют структуру, в которой производственные компании – это обособленные экономические единицы, эффективно растущие при условии, если центр закончит собственную деятельность.
|
|
|
По факту, центр – это посредник между компаниями, которые реально создают материальный доход. [16, с. 35]. ⠀
Падение стоимости происходит тогда, когда центр допускает определенные ошибки. Они могут быть связаны с нерациональными покупками, некомпетентными руководителями, абсолютно неверными мотивами управления.
Однако, одной из самых популярных причин остается отрицательное влияние, оказываемое центром на производственные компании, оно незаметно, но его наличие, дающее руководству не нести полной ответственности приводит к плачевным последствиям. ⠀
Ликвидация центра спасла огромное колчество организаций. Но нельзя не заметить так же случаи, когда центр создавал корпоративную стратегию, увелчивающую доходы.
Центр должен иметь представление о следующих моментах: ⠀
- Отрасли бизнеса, подходящие моей компании
- Способ создания стоимости, кардинально отличающийся от способов конкурентов⠀
- Организация действий по реализации целей⠀
Передовые условия формирования корпоративной стратегии: ⠀
- сокращение затрат;
- логотип компании способствует увеличению доходности активов;
- применяется способ, благодаря которому существует ограниченное количество соперников, которые могут эффективные не затратные способы управления своим вектором развития и не только внутри государства; ⠀
- предполагается направленное действие на улучшение и корреляцию вкусов клиентов; ⠀
- применяются аспекты увеличения площади рынков и так называемых ввозных завес;
- применяются различные способы и методы для разных региональных областей, сопровождаемые высокой стоимостью реализации [41, с. 214]. ⠀
Все это создает необходимость создания корпоративных стратегий, которые не под силу выполнить отдельным бизнес-единицам. Они нужны для использования превосходства, полученного вследствии масштаба или даже борьбы за выживавние в непосильное конкурентной борьбе.
Стратегия может управляться, только при условии, что обеспечения выгоды для фирмы, которую она сможет получить путем реализации другой, назовем ее корпоративной, стратегии.
Последняя стратегия из вышеупомянутых, может быть продвинута двумя вариациями. Либо через стратегию, либо опираясь на возможности фирмы. ⠀
Выбираем стратегию, как первый вариант, дальше можно увидеть на рисунке 1. 4. этот самый подход.
Рис. 1. 4. Подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии⠀ ⠀
|
|
|
Планы действий, тактика, стратегия и цели разрабатываются с учетом мастерства топ – менеджера и особенностей компании.
Основа данной модели – стратегия, способности компании, результативость в устойчивой сфере. [35, с. 14].
Иным подходом к развитию бизнеса является инновационная стратегия.
Такие стратегии рушат каноны потребительских ценностей, и тем самым удовлетворяют новые потребительские запросы. Появляется аддитивная ценность и формируются для фирмы современные рынки, расширяя потребительский спрос на их продукцию. ⠀ ⠀
Шаги к продвижению бизнеса при условии возможнонстей представлены на рисунке 1. 5. ⠀ ⠀
Рис. 1. 5. Шаги к продвижению бизнеса.
Данная модель основана на возможностях фирмы и продуктивна в “плавающей” среде. ⠀ ⠀
В общем, любое предприятие само оставляет за собой право выбора нужной стратегии с учетом специфики и способностей данной компании.
Любое предприятие самое решает, какую стратегию ему нужно выбрать.
Помимо того, многие организации не способны отступиться от выполнения корпоративной стратегии в связи с индивидуальными характеристиками развития и особенностями отрасли: им приходится увеличивать свои размеры или усложнять структуру, чтобы конкуренция в конкретных областях их бизнеса была эффективной. ⠀ ⠀
|
|
|
