Организационное условие: узловые отделы

Узловые отделы — это структурные единицы, наиболее активно вклю­ченные во внутриорганизационное взаимодействие по сбору, передаче и согласованию результатов деятельности. Образно говоря, они являются несущими конструкциями организации. Именно узловые отделы состав­ляют один из ключевых ресурсов для проведения организационных пре­образований, служат источником и средством трансформации системы. Минимальное воздействие на них приводит к максимальным результа­там. Поэтому способность узловых подструктур выдерживать периоди­ческие и длительные перегрузки задает границы интенсивности преобра­зований, возможной для той или иной организации.

Информация является одним из ключевых ресурсов изменений. К ве­дущим критериям отнесения того или иного отдела к узловым принадле­жит интенсивность информационного обмена данного отдела с другими подразделениями. Роль подразделений в информационном обмене раз­лична. Существуют коммуникативно «нагруженные» отделы, предостав­ляющие информацию множеству других структурных единиц организа­ции, и отделы, являющиеся инстанцией согласования. Каждый отдел все­гда выполняет в информационном обмене несколько функций, однако интенсивность их реализации различна. В результате для каждого из от­делов могут быть рассчитаны показатели, фиксирующие их место в ин­формационном обмене.

Информационные доноры — это подразделения (или отдельные дол­жности), которые предоставляют информацию или иные результаты сво­ей работы для подавляющего большинства организационных подструк­тур. Продукты деятельности «доноров» становятся входным материалом для работы других подразделений. Проблемы функционирования «ин­формационных доноров» отражаются на всей организации. Она может

попасть в кризисную ситуацию, если несколько узловых отделов-доно­ров одновременно дадут сбой. И наоборот, достаточно оказать преобразу­ющее воздействие на эти отделы, как другим подразделениям придется; столкнуться с новой организационной действительностью, поскольку на «входе» им будет представлен иной исходный материал.

Информационные накопители — это отделы, которые собирают ин­
формацию для своей работы из наибольшего числа подразделений в орга­
низации. Для «накопителей» характерно одновременное присутствие в:
отделе самой разной информации, которая в благоприятном случае дол­
жна быть учтена и использована для развития компании. Поэтому реали­
зация данной функции требует решения двух противоречивых задач.
Необходимо не только «собрать» поступающую информацию в единую
непротиворечивую систему, но и разработать эффективные пути разви-.
тия организации с учетом входящих данных. Игнорирование первой за­
дачи приведет к упущению информации, тогда как отсутствие решения;
второй повлечет упущение стратегических выгод. Доступ к необходимой'!
информации намного упростится и ускорится, если в команде перемен]
будут представители отделов-«накопителей». ;>

Организационная власть подразделения характеризует его возмож­ность оказывать влияние на результаты работы других подструктур орга­низации. Этот показатель определяется количеством отделов, обязанных предоставлять в данное подразделение результаты своей работы для со­гласования. В идеальном случае порядок согласования регламентируется нормативами и правилами. Традиционным примером подразделения с очень высокой организационной властью служит юридический отдел. Представленность таких подразделений в команде перемен позволит ус­корить процесс получения согласований, необходимых для внедрения нововведений. Более того, появляется возможность урегулировать фун­кциональные конфликты, которые обычно возникают между отделами с высокой «организационной властью» и теми, кто вынужден в них обра­щаться.

Организационная зависимость подразделения выступает обратной стороной «организационной власти» и определяется количеством под­структур, с которыми подразделение должно согласовывать результаты своей работы. Часто отделы, ведущие инновационные проекты, имеют высокую организационную зависимость. При этом большое количество согласований, с одной стороны, позволяет минимизировать риск выве­дения на рынок недоработанного продукта, а с другой — резко увеличива­ет время на разработку продукта и прохождение решений, уменьшая гиб­кость компании. Представленность организационно зависимых подраз­делений в команде перемен позволяет заранее отладить технологию согласования результатов их деятельности, сэкономив время, необходи­мое для решения более значимых задач.

Коэффициент независимости i юдра:|дожч i ни фи кемрует wo подкоп -трольность в системе горизонтальных и вертикальных связей. Он рассчи­тывается как отношение «организационной власти» (количества отде­лов, которые согласуют с подразделением результаты своей работы) к «организационной зависимости» (числу отделов, с которыми оно пы-нуждено согласовывать результаты собственной деятельности). Некоих максимальных значениях этот коэффициент означает, что деятельность подструктуры практически неподконтрольна (ни с кем в орган и;ш i in и не согласуется). Знание «коэффициента независимости» того или иного отдела позволяет выявить такие подразделения.

Роль отдела в информационном обмене организации и показатель его информационной загруженности можно определить, проведя комму пи > кометрический опрос. Коммуникометрия — это методика, направленная на описание интенсивности внутриорганизационных связей между долж­ностями в компании. Единицей анализа здесь выступает должность. В ти­повом случае в опросе принимают участие сотрудники всех уровней уп­равления, а также ведущие специалисты. Сотрудники фиксируют свои контакты по сбору, предоставлению информации и согласованию резуль­татов собственной деятельности с другими подразделениями, выбирая их номера из списка в специальном приложении. Если какое-либо под­разделение отмечается хотя бы одним сотрудником отдела, считается, что данный отдел имеет связь с указанным подразделением.

Подсчет количества связей каждого отдела с другими подразделени­ями может осуществляться двумя способами.

1. «Прямой выбор». Проводится с помощью подсчета в анкете со­
трудника (из данного отдела) указаний на имеющиеся контакты с други­
ми отделами. Например, этот отдел может быть определен как «донор» на
основе данных, указанных сотрудниками отдела X. С целью повышения
надежности получаемых результатов вывод о количестве отделов, с кото­
рыми имеются контакты, делался на основе подсчета «обратных выбо­
ров».

2. «Обратный выбор». Данный способ отличается большей надежно­
стью получаемых результатов, чем предыдущий. Он предполагает учет
того, сколько подразделений и какие именно выбирают данный отдел.
Количество «обратных выборов» может быть подсчитано только после
сбора всего массива данных. Например, если после опроса всех подразде­
лений выясняется, что многие из них запрашивают информацию у отде­
ла X, он причисляется к «донорам».

При обработке результатов опроса фиксируются информационная нагруженность должности и информационная нагруженность подразде­лений (как суммы опрошенных в каждом подразделении должностей). В результате вычленяются подразделения, на которые ложится макси-

мум информационной нагрузки. Именно сотрудники отделов-«доноров» должны составить костяк команды перемен, ведь бесперебойное и эф­фективное функционирование данных подразделений определит работу компании в целом не только в ситуации стабильности, но и в период орга­низационных преобразований. Одновременно выявляются подструкту­ры, слабо включенные в организационный информационный обмен. Это служит поводом критически оценить деятельность подобных «перифе­рийных» подразделений, поставить вопрос о необходимости их разви­тия. Кроме того, фиксируются списки подразделений с высокой органи­зационной властью и с высокой организационной зависимостью.