Имитация внешних воздействий на команды

Перечислим ключевые механизмы имитации командной деятельно­сти и межкомандного взаимодействия, которые направлены на сплоче­ние и сыгровку группы через создание условий, провоцирующих угрозы раскола команды, что позволяет исследовать возможности ее самосохра­нения.

1. Введение руководителя в сложившуюся команду. Формируются
команды, в которых функциональные роли, лидерство, взаимоотноше­
ния и внутренние статусы к моменту вхождения руководителя уже уста­
новлены. Руководитель вынужден либо адаптироваться к существующей
ситуации, либо перестраивать ее «под себя». Наблюдатели-консультанты
фиксируют стратегии взаимной адаптации. В течение игры делаются сре­
зы показателей удовлетворенности участников рабочих групп и фикси­
руется перепад удовлетворенности на этапе введения нового руководителя.

2. Целенаправленная комплектация игровых групп. Команды могут
подбираться по принципу взаимодополняющих или недостаточных функ­
циональных и командных ролей. В отличие от жизни, где цена вопроса
очень велика и комплектация осуществляется преимущественно по прин-

ципу гетерогенности, в тренинговых или игровых условиях создаются максимальные возможности для экспериментирования. Провоцируются ролевые конфликты (например, комплектуется команда мотиваторов, «команда Аполлон»). При этом воздействие не обязательно является «манипулятивным»: обычно команде предоставляется информация об особенностях комплектования. Таким образом, группа получает прогноз относительно своих сильных сторон и ограничений и рефлексивное сред­ство (в виде ролевой или типологической модели), чтобы с этими огра­ничениями справиться. Наблюдатель-консультант фиксирует, как коман­да работает с ролевыми конфликтами, как использует представленную информацию в качестве рефлексивного средства. Параллельно исполь­зуется ротация членов групп и формируются дополнительные группы по ходу игры.

3. Имитация успехов и неудач. На каждом этапе игры / тренинга
команды конкурируют. Победивший на одном из этапов проект стано­
вится «входным» для следующего, за победу назначаются бонусы и т.д.
Проигрывающие группы могут подвергаться отдельному фрустрирующе-
му воздействию, вплоть до расформирования. Наблюдатель-консультант
фиксирует действия участников в условиях успехов и неудач, эмоцио­
нальные срывы, динамику активности.

4. Управление бонусами. Часто используется в деловых играх (см.
гл. 7), куда закладываются балльные системы оценки, так называемые
финансовые схемы, позволяющие участникам набирать баллы и / или
расплачиваться ими. Набравший больше всего баллов участник формаль­
но является победителем. Баллы начисляются на командные счета из при­
зовых фондов, присуждаемых командам по результатам отдельных эта­
пов игры, и распределяются по индивидуальным счетам участников. Ус­
пешность участника, таким образом, зависит в основном от успешности
выступления его команды, но частично — и от его личной активности.
Динамика индивидуальных счетов связана со способностями участни­
ков не напрямую, а косвенно: поскольку участники изначально распреде­
лены по разным игровым группам — кто-то из них неизбежно должен
проигрывать. Финансовая система игры представляет собой механизм,
усиливающий поведенческие проявления личностного блока качеств уча­
стников (провоцируется конкуренция). Наблюдатели-консультанты фик­
сируют реакцию на бонусы и штрафы, особенности поведения в конку­
рентной ситуации, приоритет личных или командных целей, устойчи­
вость к фрустрации. Финансовая система позволяет моделировать
ситуацию управления бюджетом проекта и ситуацию распределения фон­
да заработной платы. Если выигрыш в игре значим (например, победи­
тель получает призы, представляется руководству, отправляется на обу­
чение по своему выбору, получает повышение и др.), то игра за баллы

происходит на очень насыщенном эмоциональном уровне. Баллы позво­ляют участникам выражать свои ценности и демонстрировать индивиду­алистические или коллективистские установки (например, некоторые участники жертвуют свои баллы в командный фонд, а некоторые по той или иной причине не могут этого сделать, а потом длительное время со­жалеют об этом).

5. Документооборот. В тренинг или деловую игру вводится избы­
точное количество материалов, отчетности и технических заданий. Мно­
гие материалы участники визируют лично, в том числе большинство ис­
ходящей из группы документации. В документацию могут специально
закладываться материалы провокационного характера. Таким образом,
имитируется ситуация администрирования и работы с документами в
условиях переизбытка информации и информационного шума.

6. Принятие кадровых решений и распределение коэффициентов
трудового участия. В течение каждой игровой сессии перед командами
ставится несколько разноплановых задач. Команда принимает решения о
выборе исполнителей и оперативном перераспределении работ и, полу­
чив обратную связь о результативности, корректирует выбор исполните­
лей. После каждого этапа игры могут определяться вклады каждого участ­
ника в командный результат. Иногда правила позволяют команде доста­
точно сильно влиять на свой состав: «увольнять» членов своей группы,
переманивать или подкупать представителей других групп. Наблюдатель-
консультант фиксирует принципы принятия кадровых решений. Анали­
зируется динамика персональных трудовых вкладов в зависимости от
изменения типа коллективных задач.

7. Введение дополнительной игровой информации. Несколько раз за
тренинг или игру в команды «вбрасывается» дополнительная информа­
ция об изменениях условий внешней среды, требующая переработки под­
готовленных проектов, переосмысления условий или оперативного реаги­
рования. Имитируются ситуации социальной нестабильности. Наблюда­
тель-консультант фиксирует характер реакций и поведение руководителя
команды в момент сообщения информации и после нее.

8. Взаимодействие с игроками разного статуса. В рамках тренинга
или игры для членов команд заложено несколько возможных игровых
позиций, которые обеспечивают властные полномочия по отношению к
ряду игроков. За счет присутствия «заказчика» имитируется коммуни­
кация с высшими по статусу инстанциями.

9. Выведение руководителей (лидеров) из сложившейся группы.
Принцип реализуется в нескольких вариантах.

а) Руководитель (лидер) группы может выводиться на игровой цикл с последующим возвращением в группу. Он заранее оповещается либо не оповещается об этом. Имитируются постановка задач и контроль итого-

вого результата без возможности воздействия на процесс. Наблюдатель-консультант оценивает, как руководитель (лидер) выстроил работу ко­манды в случае своего отсутствия.

б) Руководитель (лидер) работает в группе, из которой выводятся ключевые по содержанию специалисты. Он также заранее оповещается либо не оповещается о таком повороте. Имитируется форс-мажорная; ситуация исчезновения «незаменимых» сотрудников. Проверяются проч­ность и гибкость выстроенных взаимосвязей. Иногда выведение игроков из групп осуществляется в самом начале тренинга или деловой игры. Да­лее игроки, имеющие к своей команде только номинальное отношение, вынуждены работать в других (например, экспертных) подгруппах. При этом исследуется, насколько прочной оказывается сформированная ко­мандная идентичность, как эта идентичность сказывается на проявлении межгрупповой дискриминации и предвзятости в суждениях по отноше­нию к своей первоначальной команде.

10. Самоопределение. В ряде процедур тренинга или деловой игры:
закладывается принцип избыточности. Выиграть в игре можно за счет
различных стратегий. Единственно правильных решений зачастую нет
(так как решаются сложные интеллектуальные задачи). Команды имеют
больше альтернатив, чем возможностей выбора. Несколько раз по ходу
игры команде приходится принимать решения, определяющие всю даль­
нейшую деятельность. Члены команд могут выбирать между своими ин­
тересами и интересами группы. Например, член команды может на время
уйти в экспертный орган либо взять самоотвод и продолжать работать в
команде. Команда вправе сама определить форму принятия решения, од­
нако после этого эксперт-наблюдатель строго фиксирует, чтобы приня­
тые принципы соблюдались. Могут быть заложены процедуры выраже­
ния командой вотума недоверия экспертным органам, осуществляющим
оценку деятельности команд в игре. Игроки вправе «уволиться», перейти
в другую команду или др. Допускается, что команды могут переосмыс­
лить ряд игровых правил или использовать предоставленные ресурсы не­
очевидным способом (например, подкупать экспертов, переопределять
критерии качества и т.д.). В предельном случае команда может переопре­
делить нормы групповой работы.

11. Рефлексия группового опыта. Использование перечисленных
выше механизмов будет малоэффективным, если в тренинге или дело­
вой игре отдельно не выделить процедуры, направленные на осмысление
полученного опыта. Вспомним экспериментальную модель обучения Кол­
ба. Взрослые люди учатся в случае, если они получают не только опыт, но
и проходят стадии его осмысления и активного экспериментирования
[Жуков, 2004]. Фабула игры задает как чувственный, так и когнитивный
элементы опыта: существуют зоны для активных действий, наблюдения и

экспериментирования с командной действительностью. Однако крайне необходимо вывести участников из роли деятеля (игрока) в отстранен­ную рефлексивную позицию. В случае командообразования это будет означать реконструкцию провокаций, заложенных игротехниками в иг­ровые процедуры и понимание своего способа реагирования на них. При­чем такое осмысление опыта должно сопровождаться концептуализаци­ей. Члены команд совместно с игротехниками строят универсальные схе­мы существования и раскола команд, учатся выходить за рамки очевидных реакций на провокации внешней среды и защищаться, прибегая не только к помощи защитных механизмов. Рефлексия в игре обретает большую личностную ценность только тогда, когда она отталкивается от конкрет-i юго эмоционального значимого опыта побед, достижений и неудач, а не навязывается в качестве отвлеченного знания. Деятельностным выходом 113 подобной концептуализации должна быть проспективная рефлексия — понимание командой дальнейших направлений и шагов своего развития в конкретной организационной ситуации с ее политическими, культур­ными и деятельностными особенностями.

Итак, направленная сыгровка команды позволяет проводить вновь создаваемые и давно существующие команды через опыт, одновременно как инструментально насыщенный (отработка техник командной работы, установление норм, решение реальных, стоящих перед командой задач, позиционирование участников), так и эмоционально значимый (пере­живание успехов и неудач, справедливых и несправедливых побед и про­игрышей, последствий внешнего прессинга и поиска внутренних ресур­сов). Основное преимущество деловых игр (как средства воздействия на команду) связано с тем, что они позволяют команде не только в интен­сивной форме пройти через опыт формирования и развития, но и в кон­тролируемых условиях пережить процессы, которые обычно приводят к расколу.

Парадокс заключается в том, что в ходе командообразования можно формировать команды, разрушая их. Принцип действия здесь аналоги­чен прививке: команда подвергается пагубному воздействию в дозиро­ванном объеме и может выработать соответствующие «антитела». Такой способ воздействия возможен, по сути, только в деловых играх: за счет выстроенной фабулы, социально значимой темы и межгруппового сорев­нования происходит эмоциональное вовлечение участников в игру, что обеспечивает восприятие игровой реальности как действительно суще­ствующей и личностно значимой.

Такая имитация деятельности неспособна обезопасить команду от «кризисов роста» и «провалов» в будущем, но она может объективиро­вать для участников возникающие центростремительные и центробеж-11 ые силы и дать рефлексивные средства для соответствующего «ответа».

В этом смысле в отличие от жизни в игре наиболее сильный опыт получа- j
ют проигрывающие команды — они вынуждены актуализировать все внут-Ч
ренние ресурсы для разрешения противоречий. i

Имитируя условия сложной, провокационной, порой агрессивно дей-> ствующей среды, можно параллельно замерять эффективность деятель-j ности команды и удовлетворенность участников эмоциональной атмо-] сферой в группе. Проанализируем динамику подобных показателей, no-j лученных в ходе игры, проведенной с управленческим резервом на крупном] отечественном объединении промышленных предприятий.

Объединение включало бумажные, полиграфические, металлур­гические предприятия, а также собственный научно-исследователы, ский институт. Командообразование проводилось с более чем 50 пред-* ставителями различных предприятий, объединенных по профессио-. нальному признаку. Целью командообразования было построение горизонтальных связей между профильными отделами различны^ предприятий, т.е. формировалось несколько профильных команд — команда экономистов, команда технологов и специалистов по каче-^ ству и т.д.

Фабулой игры являлась разработка нового сквоаного для пред­приятий продукта: от этапа генерации идеи до бизнес-планирования; и экономического обоснования. В ходе игры команды решали обще-* управленческие задачи. С одной стороны, сотрудники работали с кол­легами по профилю внутри своих команд, с другой — были вынуждены консультироваться по отдельным темам с представителями других групп на этапе бизнес-планирования. Так в игру был заложен меха­низм активизации коммуникативного обмена. При этом участники' обеспечивались необходимыми рефлексивными средствами для са­моорганизации работы команд: с самого начала игры были введены модель командных ролей Белбина и модель анализа коэффициентов* трудового участия. Кроме того, в игровых командах постоянно рабо­тали наблюдатели-консультанты, отслеживающие групподинамичес-i кие процессы и акцентирующие на них внимание участников.

С целью активизации горизонтальных связей и создания условий, дающих шанс проявиться большему числу участников, в игру был за­ложен еще один механизм управления групповой динамикой. После первого этапа игры и первичного этапа командообразования состоя­лось формирование экспертного органа — Стратегического совета, куда было предложено войти лидерам групп и лидерам по результа­там оценки способностей. Выход интеллектуальных или эмоциональ­ных лидеров позволял более ярко проявиться другим сотрудникам «покинутых» команд. Вместе с тем при наличии в команде двух и бо­лее ярких лидеров, борющихся за влияние, они могли таким образом разделить сферы влияния — один «унаследовал» бы группу, а другой получил бы престижную позицию во внешнем по отношению к команде экспертном органе. Так произошло, например, в обеих выигравших ко-

мандах, тогда как ни одна из двух проигравших команд не воспользова­лась подобной возможностью.

Рис. 17. Динамика удовлетворенности участников в зависимости от успеха/неуспеха команды (1 — не удовлет­ворен, 10 — полностью удовлетворен):

а) неудачи группы были связаны с расколом: средние показатели высоки, но отдельные участники не удовлетворены атмосферой в команде; б) провал произошел после первой неудачи группы, к финалу удовлетворенность возросла; в) победы группы были связаны с резким ростом удовлетворенности, не нашлось неудов­летворенных участников; г) оценки неуклонно росли, разброс оценок резко снизился после вывода лидеров

Как видно из рис. 17, групподинамические процессы были уни­кальны и специфичны для каждой команды. Наиболее интересные процессы происходили в группах, которым, несмотря на упорную ра-

боту, не удавалось побеждать. Их проигрыш был скорее политиче­ским и коммуникативным, чем содержательным. Тем не менее, воз­вращаясь после очередной неудачи к работе, этим командам прихо­дилось бороться не только с внутренними противоречиями, но и с «упадком», вызванным проигрышем. Причем состояние и эмоциональ­ный тонус в этих группах были весьма различны.

Проигравшей команде № 2 в целом по игре не хватало драйва (тонуса) и креативности. Пять из девяти членов этой команды весьма успешно могли бы исполнять командную роль «аналитика», семь из девяти являлись хорошими «реализаторами». Вместе с тем группе недоставало «мотиваторов» или «генераторов идей» — никто из участ­ников последовательно не проявил нужных качеств. Одаренный «ве­дущий» выполнял лидерские функции на первом этапе, но после пе­решел в Стратегический совет, и группа лишилась его энергичного вмешательства. Снова «раскачаться» команде удалось лишь к концу игры, но «упущенные» внешние коммуникативные связи уже сделали свое дело — группа проиграла.

В проигравшей команде № 1 драйва, напротив, было с избытком. Сразу три мощных «мотиватора» и весьма одаренный с точки зрения лидерских функций «ведущий» поочередно солировали на разных эта­пах игры. Группа была конструктивна, обладала стремлением к рабо­те (и победе) и ориентировалась на внутренние критерии оценки (хотя из-за этого и упустила процесс внешней коммуникации). Вместе с тем смена лидеров и первые неудачи приводили к периодическому «выпадению» отдельных менее энергичных участников («реализато­ров» и «аналитиков») — таким образом, ресурс команды не использо­вался полностью. Лидерам группы явно не хватало внимания к роли «гармонизатора» — внимания к тому, чтобы все были включены в ра­боту и мнение каждого было услышано. Тем не менее к концу игры именно эта группа продемонстрировала наибольшее ценностное един­ство — именно она пришла к идее самодетерминации и стала пере­определять критерии оценки своей деятельности. А один из выпадав­ших первоначально «реализаторов» в качестве самого важного и цен­ного опыта, вынесенного из игры, написал в самоотчете: «Я нашел свою команду!»

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: