Коллегиальная форма управления организационными изменениями (система комитетов)

Кардинальные организационные реформы требуют не только боль­ших инвестиций, но и стратегических, часто политических решений. Как правило, такие решения принимают учредители, инвесторы и высший менеджмент компании. Именно они должны войти в высшую структур­ную единицу, которая будет рассматривать проекты изменений и выно­сить окончательный вердикт: отклонить проект, отправить на доработку или одобрить его и открыть финансирование. В зарубежной литературе такую группу называют транзитивной (легитимизирующей) командой.

Транзитивная команда должна выработать внутри себя общее виде­ние стратегических перспектив и на его базе подготовить понятные и од­нозначные требования к проектам преобразований. Данные требования целесообразно использовать в качестве оснований для сравнения и выбо­ра проектов. В организационном протоколе транзитивная команда может наименоваться стратегическим советом, советом по реформированию и т.п.

Высшее руководство не может и не должно заниматься разработкой конкретных проектов организационных преобразований, иначе оно рис­кует отойти от общего управления организацией. Более того, многочис­ленные исследования и опыт внедрения инноваций говорят о том, что преобразования не поддерживаются или полностью отвергаются сотруд­никами, если последние не были включены в их разработку. Поэтому не­обходимо создать содержательный центр, которому официально будет делегирована ответственность за подготовку, согласование и утвержде-

ние проектов нововведений. Таким центром как раз и является команд^ перемен. Однако, получив соответствующие полномочия и приступив Щ разработке проектов преобразований, команда перемен сталкивается со, схожей проблемой: как обеспечить принятие высшим руководством про¹ ектов, в разработку которых оно не может быть включено по объектив* ным причинам?

Практика показывает, что транзитивная команда чрезмерно критич* но и часто неоправданно строго относится к проектам изменений, кото* рые выносятся на их рассмотрение. Нередко управленцы начинают подо­зревать новоявленных реформаторов в некомпетентности, а те в свою очередь часто обвиняют транзитивную команду в «твердолобости» и не­желании предпринимать решительных действий. Во многом взаимное недоверие и напряжение возникают вследствие действия механизмов и, эффектов, которые присущи любым межгрупповым отношениям. Во-пер­вых, причины успеха чужой группы обычно приписываются внешним обстоятельствам, в то время как причины неуспеха пытаются отыскать в ее недрах. Если же разговор заходит о своей группе, то все происходит строго наоборот.

Во-вторых, командам свойственно стереотипное восприятие друг друга. Упрощенный, схематичный образ, сложившийся прежде всего у сотрудников относительно высшего руководства обладает высокой ус­тойчивостью. Новая информация сопоставляется со стереотипом, и та ее часть, которая не соответствует сложившемуся представлению, отсекает­ся или обесценивается. Более того, наблюдатель всегда упрощает ситуа­цию в чужой группе, в то время как члены группы видят свою ситуацию более детально, дифференцированно.

В-третьих, одним из определяющих механизмов межгрупповых от­ношений становится ингрупповой фаворитизм, предполагающий дискри­минацию другой группы и вынесение решений в пользу членов своей груп­пы. Он проявляется тем ярче, чем четче осознание принадлежности к раз­ным группам и конкурирующих целей.

Корень всех этих проблем, по мнению В. С. Агеева, — в дефиците информации, в непонимании подлинных побудительных причин поведе­ния. Команда перемен и транзитивная команда обычно «закрыты» друг для друга. Для большинства организаций такая закрытость является орга­низационно-культурной особенностью. Как правило, представители раз­ноуровневых команд встречаются лишь на официальных собраниях, что­бы представить или выслушать доклад. Недостаток личностной инфор­мации друг о друге, а также высокая идентичность со своей группой вызывают к жизни описанные выше феномены межгруппового взаимо­действия. Размыкание границ обеих команд можно обеспечить за счет введения позиции председателя (руководителя) команды перемен, кото-

рую бы занимал один из прогрессивных и уважаемых членов транзитив­ной команды. Подобным образом можно обеспечить циркуляцию инфор­мации через источник, которому доверяют обе группы, а также предста-пнтельство интересов команды перемен в транзитивной команде на не­формальном уровне.

Рано или поздно команда перемен приступает к решению задач, с ко­торыми она самостоятельно справиться не может. Такие проблемы носят системный, межфункциональный характер и часто требуют специальных:шаний. В связи с этим команда вынуждена привлекать на ограниченные участки работ отдельных «внутренних экспертов» либо создавать из них иременные рабочие группы. Подобная ситуация приобретает дополни­тельный позитивный эффект, поскольку даже кратковременная причаст­ность сотрудников к процессу разработки и внедрения нововведений резко повышает их готовность принимать эти изменения (как правило, люди против не самих изменений, а против того, чтобы становиться их объек­том).

Коллегиальная форма управления организационными изменениями (система комитетов) позволяет включить в процесс преобразований до­статочно большое количество сотрудников, не только обеспечив органи­зационную связанность по горизонтали и вертикали, но и сохранив высо­кую гибкость процесса преобразований.

Однако система регулярно действующих комитетов имеет свои пре­делы использования, а именно при реформировании компаний холдин­гового типа и компаний, состоящих из нескольких филиалов (дочерних предприятий). Во-первых, деятельность такой команды перемен невоз­можна без полного отрыва ее членов от текущих производственных за­дач. Сотрудники физически не могут успевать одновременно заседать в комитетах, ответственных за реформы, и в промежутке между встречами возвращаться на основное рабочее место, чтобы выполнить часть теку­щей работы. Ситуация становится в принципе неразрешимой, если фи­лиалы находятся в разных городах. Во-вторых, дирекция филиалов часто имеет свое собственное представление относительно должных целей пре­образований. Более того, руководство филиала обладает часто больши­ми возможностями оказывать формальное и неформальное давление на своих сотрудников, чем управляющая компания. Следовательно, систе­ма комитетов, сформированная внутри филиала, скорее будет подотчет­ной местному руководству, чем высшему менеджменту управляющей компании.

В связи с этим возникает вопрос о форме управления организацион­ными изменениями, которая бы позволила довести до филиалов и вне­дрить в них стратегические преобразования, задуманные в «центре».

Департамент реформ и система выделенных должностей >

Обычно организации с множеством филиалов либо не приступают Щ изменениям вовсе, либо начинают масштабное реформирование, кото» рое затрагивает всю компанию. Необходимость изменений, а также иж направленность, как правило, осознаются и замысливаются представите* лями высшего руководства управляющей компании. При этом запуск и проведение реформ в таких организациях начинают определяться не столько психологическими механизмами, сколько организационно-эко* номическими факторами (формой собственности компании, нормами корпоративного права, действующим законодательством).

Реформирование таких компаний обычно начинается с создания и формального закрепления системы управления изменениями, особен­ность которой заключается в том, что многие ее должности и структур* ные единицы представляют собой функциональные, а не проектные обра­зования. На уровне отдела маркетинга, бухгалтерии, производственно? технического отдела и подобных подразделений появляется департамент реформ. Необходимость такого отдела обусловлена тем, что контроли­ровать и координировать проведение реформ во всех филиалах одновре­менно может только структурная единица, полностью ориентированная на обеспечение реформирования компании.

Далее определяется, кому подчинить департамент. От этого зависит не только скорость прохождения информации и принятия решений, но также формальный статус департамента. Статус свидетельствует о степе­ни значимости преобразований для компании и определяет отношение сотрудников к ним.

Департамент реформ (как бы потом он не был назван) может быть подчинен напрямую первому лицу управляющей компании. Тогда руко­водитель департамента становится заместителем генерального директора по реформам. Такой вариант подчинения целесообразен в случае, если реформы носят общекорпоративный характер (изменение формы соб­ственности, слияние или разделение компаний, изменение степени цент­рализации) либо внедрение того или иного нововведения является стра­тегически важной задачей. Однако преобразования могут быть более уз­кими и затрагивать один или несколько бизнес-процессов, но во всех филиалах одновременно. В таком случае структурную единицу, ответ­ственную за разработку и внедрение нововведения, можно включить в профильный департамент и подчинить его руководителю. Например, во всех филиалах внедряется единая система ежегодной аттестации и под­готовки персонала по ключевым должностным компетенциям. Прежде всего реформе подвергается система управления персоналом, хотя изме­нения так или иначе затронут весь персонал организации. Следовательно, в службе персонала управляющей компании целесообразно создать функ-

I (иональную подструктуру, координирующую разработку и внедрение этих изменений.

Концепция организационных изменений, разработанная в департа­менте реформ, должна быть адаптирована под особенности каждого фи­лиала и внедрена в виде конкретных нововведений. Трансляция органи­зационных изменений в дочерние компании становится возможной только и том случае, если в них появится соответствующая функция с опреде­ленной зоной ответственности и необходимыми полномочиями. С этой I |,елью в филиалах вводится должность руководителя реформ, который становится ответственным за внедрение изменений у себя на месте. Он должен обеспечить развертывание системы управления изменениями в своем филиале, поддерживать оперативную обратную связь с централь­ным департаментом реформ и отвечать за внедрение нововведений. Как i фавило, административно эта должность подчиняется директору фили­ала или руководителю профильного департамента, а функционально — департаменту реформ.

Команда перемен, таким образом, приобретает сложную социально-психологическую структуру, которая состоит из двух контуров. Первый из них— это реальная, контактная группа, существующая в форме цент­рального департамента реформ, где сотрудники могут устанавливать лич­ные связи, постоянно взаимодействовать, поддерживая позитивную оцен­ку собственного членства в ней. Второй контур — это руководители ре­форм на местах (в филиалах). Они не имеют возможности находиться в личном контакте с другими реформаторами. Для них команда перемен является виртуальной группой. Принадлежность к ней задается выпол­няемой всеми общей функцией, единым управлением и психологичес­кой идентификацией с командой перемен.

Как правило, ожидается, что руководитель реформ каждого филиала будет предан команде перемен и станет проводить линию центрального департамента, преодолевая сопротивление сотрудников и руководства филиала. Однако дружеские, неформальные связи, личные обязатель­ства внутри филиала, новоявленные обиды и претензии к «центру» ока­зывают ассимиляционное влияние на реформатора. Ассимиляция пред­полагает некритичное принятие ценностей, целей, темпов работы, кото­рые существуют на месте. Возникает вопрос: чью сторону выберет реформатор в ситуации неразрешимого конфликта интересов, с кем он себя психологически идентифицирует — с командой перемен или же с одной из неформальных групп внутри филиала? От этого зависит, какие реальные действия он будет предпринимать, будет ли искажать инфор­мацию, скрывать существующие проблемы. Центральный департамент реформ должен уделять довольно много времени и внимания поддержа­нию и усилению переживания психологической принадлежности (идентичности) реформатора именно команде перемен.

Пытаясь предупредить ассимиляцию руководителей реформ, обыч­но на такую должность назначают новых сотрудников. Однако прежде чем начать полноценную трансляцию изменений, новый реформатор дол­жен адаптироваться к организации и заслужить хотя бы минимальное уважение сотрудников к себе. При этом многие исследования подтверж­дают, что неформальный статус человека в группе напрямую связан с го­товностью следовать групповым нормам и ценностям. Происходит свое­образный обмен — участник делает то, что для группы является ценным и важным, а взамен получает высокий статус и уважение. Следовательно, грань между адаптацией и ассимиляцией практически неуловима. Один из топ-менеджеров крупной реорганизуемой компании достаточно точ­но охарактеризовал данную проблему: «Реформатор должен "вариться" во всех кругах и прослойках филиала, но умудриться "не свариться" в них». Таким образом, назначение нового человека на должность руково­дителя реформ является не более продуктивным решением, чем попытка «завербовать» внутреннего сотрудника для выполнения этих же функ­ций. В целом при решении подобных проблем центральный департамент реформ должен стремиться:

? минимизировать зависимость своих представителей на местах от
администрации филиалов. Это обеспечивается за счет предоставления
некоторых бюджетов, в рамках которых руководители реформ могут при­
нимать самостоятельные решения. Гонорары, премии за работу должны
начисляться и выплачиваться также центральным департаментом, а не
администрацией филиала. Решение о назначении на должность замести­
теля директора филиала по реформам (или аналогичную) и увольнение с
нее должно входить в эксклюзивную зону полномочий руководителя
центрального департамента;

? максимизировать формальные и неформальные контакты между
«удаленными» членами команды перемен. Мощным средством их под­
держания являются периодические совместные встречи (сборы), во вре­
мя которых, помимо официальной коммуникации, возникает неформаль­
ное общение, благодаря чему запускаются процессы идентификации уча­
стников с группой. Однако в разгар работы при наличии сильно удаленных
друг от друга филиалов такие встречи прекращаются. Опыт показывает,
что «удаленные» члены команды, как правило, не проявляют личной ини­
циативы и не выходят в активную неформальную коммуникацию с дру­
гими (например, через Интернет), хотя и интересуются состоянием их
дел. В этой связи центральный департамент должен взять на себя функ­
цию модерирования неформальной виртуальной коммуникации;

? обеспечить четкое видение представителями на местах возмож­
ных персональных перспектив. Основной вопрос, который волнует прак­
тически любого такого сотрудника— это его судьба после внедрения но-

вовведений. Реформаторы с большей готовностью будут идти на ради­кальные действия в случае уверенности, что после.шнершспня проекта команда позовет их за собой.

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: