Факторы, провоцирующие раскол команды

Практика показывает, что существует некий средний цикл жизни са­моуправляющейся команды — команды, которая была сплочена и эффек­тивна, но в отсроченной перспективе столкнулась со сложноразрешаемы-ми противоречиями (проблемы «мертворожденных» команд особо ана­лизировать не имеет смысла — для этого необходимо вернуться к темам первоначальной комплектации команды, позиционирования участников и т.д.).

Цикл такой команды соизмерим с двумя величинами, характерными для отечественного бизнеса: типичным циклом жизни организаций и пе­риодом, за который в среднем динамично развивающийся специалист делает шаг по карьерной лестнице (т.е. темпом жизни специалиста на рынке труда).

Макро- и микрофакторы, соединяясь и опосредуя влияние друг дру­га, дают сложную и многообразную картину угроз, которым подвергается команда в процессе своего существования. На рисунке 16 представлена схема подобных критических воздействий, которая модифицирует мо­дель групповых защитных механизмов В. А. Штроо. Каждый раз команда может выйти из угрожающих ситуаций, избрав один из трех путей: изме­нить внешний мир (организационно-деятельностная стратегия), изме­нить себя (ценностная стратегия) или проигнорировать угрозу (когни­тивно-аффективная стратегия). Ориентируясь на схему, рассмотрим, как

Рис. 16. Условия и угрозы, провоцирующие раскол команды (модель В. А. Штроо)

же может быть расколота крепкая, просуществовавшая длительный срок и, казалось бы, устраивающая всех своих членов команда?

Целый класс внешних воздействий связан с изменением деятельно­сти. Необходимость в командных усилиях может отпасть по причине из­менения технологии, ослабления взаимозависимости, однако такие про­цессы обычно происходят медленно и естественным образом снижают уровень функциональных взаимосвязей.

С личностной, субъективной точки зрения намного более болезнен­ной является другая ситуация. Команда работает во имя общей цели, от­ношения сложились, каждый в той или иной степени вносит свой вклад. И вот труды приводят к успеху и возникает ситуация, когда нужно пожи­нать плоды и почивать на лаврах. Тут и происходит ряд процессов, кото­рые народная мудрость назвала «огонь, вода и медные трубы», понимая, что зачастую «медные трубы» пережить труднее, чем огонь и воду. Речь идет о распределении вознаграждений. Не факт, что заданная извне сис­тема оплаты труда будет справедлива или будет восприниматься тако-

вой. Часто вклады членов команды неравны, поэтому уравнивание воз­награждений покажется несправедливым. В большинстве случаев вкла­ды не могут быть оценены адекватно (как например, вклад «гармонизато-ра»). Задав значительную разницу в оплате, публично наградив одних членов команды и проигнорировав других, можно спровоцировать зна­чительные центробежные силы даже в очень устойчивой команде. Реф­лексивная команда сможет попытаться с этим бороться (пересмотрев вкла­ды, перераспределив вознаграждение), однако для этого все ее члены долж­ны иметь соответствующие установки и ценности.

Мощным дестабилизирующим фактором является неуспех (факти­ческий или воспринимаемый). Классические социально-психологические исследования в области межгрупповых отношений показали, как в ре­зультате неуспеха падает удовлетворенность совместной работой, растут внутригрупповой фаворитизм и межгрупповая враждебность, начинает­ся поиск виноватых, происходит раскол на группировки, выпадают мар­гинальные и пассивные члены групп. Период неуспехов осложняется па­дением самооценки и феноменом «выученной беспомощности», который связывается в сознании членов команды с командным членством.

В рамках одного из консалтинговых проектов авторы работали с командой, для которой «выученная беспомощность» и потеря веры в свои силы после периода неуспехов стала одним из наиболее болез­ненных моментов, препятствующих своевременным действиям и при­нятию решений. Это была команда из семи учредителей бизнеса, про­существовавшего на момент кризиса на рынке семь лет без измене­ния своего состава. Сам по себе факт функционирования команды из семи человек в течение семи лет в неизменном составе является ис­ключительным. Анализ ролевой структуры группы показал, что цент­ростремительными силами служили действия трех (!) «гармонизато-ров», которые были готовы поставить интересы команды выше своих собственных. Авторам довелось работать с этой командой дважды — в период бурного роста бизнеса и спустя пять лет в период спада доходности. Команда имела высочайший ресурс самосохранения, од­нако он и приводил иногда к актуализации групповых защитных меха­низмов вместо своевременных активных действий. Медленно проис­ходящие неблагоприятные изменения во внешней среде осознава­лись отдельными членами, но игнорировались командой в целом, что приводило к запаздыванию необходимых решений. Высокообразован­ная, профессиональная команда не была готова к изменению своего состава (например, введению новых акционеров) даже под угрозой i кризиса ликвидности.

Итак, членство в команде может получать или терять свою привлека­тельность из-за успешности деятельности и места, которое занимает ко-

манда в системе межгрупповых отношений. Однако даже безотноситель­но успеха внешнее введение или выведение членов команды оказывает на нее дестабилизирующее воздействие. В конечном счете такое воздействие может стать и центробежной, и центростремительной силой в зависимо­сти от того, как перестроится ролевая структура группы. Данные вопросы do многом укладываются в проблематику позиционирования и репози-i (ионирования, поэтому в рамках этой главы не нуждаются в распростра-11енных комментариях.

Остановимся подробнее на классе внутренних угроз существования команды.

Период жизни команды не зря сопряжен с карьерными циклами рынка труда. В настоящее время в отечественных коммерческих организациях с коротким жизненным циклом преобладает открытая кадровая полити­ка — управленческие кадры не выращиваются внутри организации, а при-илекаются с рынка труда. В связи с этим многим специалистам и менед­жерам легче совершить карьерный шаг, перейдя на новое место работы, чем «дождавшись» повышения внутри своей организации. Команда, ра­бота в которой престижна и перспективна для человека сегодня, через i гесколько лет может не покрыть всех его карьерных амбиций. Даже если речь идет о собственном бизнесе, люди «перерастают» свои задачи не одновременно, а с разной скоростью. Что же касается работы по найму, часто проще сменить работу одному, чем перейти на новое место всей командой. Это естественный процесс профессиональной социализации, и рефлексивные команды научаются с ним обходиться, находя способы измениться, трансформироваться. Иногда члены таких команд уходят «в рост» на разные места, чтобы потом собраться. Впоследствии они могут объединиться уже не в команду, а в профессиональные сети.

Ценности и нормы командного взаимодействия в состоянии как уси­ливать, так и ослаблять желание продолжать работать вместе. Здесь слож­но говорить о типах и содержании подобных ценностей. Нет (и, наверное, не может быть) в данном случае одной простой типологии (например, коллективизм — хорошо, индивидуализм — плохо). Развивая идеи сто­ронников концепций научающихся организаций (которые в силу работы с организациями в условиях непрерывных изменений постоянно сталки-паются с формирующимися и распадающимися командами), можно ска-,шть, что плоха чрезмерная ориентация и только на интересы команды, и только на личные интересы как ценность. Необходима такая система цен­ностей, которая позволяет команде работать как целому, сохраняя при,)том личные смыслы каждого участника. На каком-то этапе команда мо­жет с этим не справиться, поставив во главу угла интересы дела и ущемив таким образом кого-то из своих членов. Либо конкретный человек пред­почтет большой личный выигрыш здесь и сейчас сомнительному команд-

ному выигрышу в будущем. Все это в конечном итоге может расколоть'
любую команду.;

Отдельно стоит отметить функционально-ролевые конфликты, харак- \
терные для долго существующих команд. На первых порах команду «штор­
мит» в процессах позиционирования: часть функций перекрывается хоро­
шо, часть недостаточно, команда находит рычаги самоуправления, устанав- ■-
ливается некая оптимальная структура функциональных и командных;
ролей и взаимных ожиданий. Далее уже эта структура оказывает форми-_;
рующее влияние на отдельных людей, усиливая или ослабляя те или иные
их характеристики. Какие-то определенные стороны личности расцвета-,
ют, другие, напротив, не получают возможности реализоваться. Здесь на-:
блюдается парадокс. Гибкие, командноориентированные люди могут боль->
ше «перекрутить» себя, больше отойти от своих устремлений и предрас-)
положенностей (пойти на большую жертву). Однако при отсутствии!
альтернативных возможностей для самореализации «дремлющие» части!
психики рано или поздно могут дать о себе знать и человек сознательно!
или бессознательно будет стремиться принять новые роли или перестать)
выполнять роли, малоинтересные ему, но крайне важные в интересах дела.
Человеку захочется проявиться в новой для себя роли, даже если в ко-!
манде уже есть кто-то, хорошо выполняющий эту роль. В лучшем (для;
сохранения команды) случае это приведет к функционально-ролевому!
конфликту, в худшем — к актуализации групповых защитных механиз-!
мов или якобы внезапному уходу из команды отдельных членов. i

Пример подобной «жертвенности» можно обнаружить в ситуации, рассмотренной выше — в целях самосохранения команда «выкристалли­зовала» трех «гармонизаторов». Это иллюстрация известного в социаль­ной психологии механизма «группомыслия» или «огруппления мышле­ния» — групповое согласие начинает цениться больше, чем качество при­нимаемых решений. Такое поведение не всегда приносит команде пользу — ее интеллектуальный ресурс тоже перестает использоваться пол­ностью.

В силу внешних, внутренних причин или их комбинации команды теряют своих членов. Сохраняется ли команда как целое в такие момен-; ты? Если команда из пяти человек просуществовала четыре года, потеря­ла за это время двоих своих членов, но к ней присоединились трое но­вых — это та же команда или уже другая? Или потеряла двоих и никто новый к ней не присоединился, но оставшаяся тройка демонстрирует все¹ признаки слаженной, давно функционирующей группы? Или вообще ос­тался один человек из пяти, но он унаследовал имя соответствующей компании и создал рабочую группу из новых людей на иных основаниях? Или команда раскололась на две половины, обе из которых настаивают на своих правах?

Понятно, что никаких количественных критериев здесь нет и быть не может — критерий должен быть качественный. Однако это не соответ­ствующий логотип, бренд или имидж. В понимании авторов в качестве определяющего критерия выступает социальная идентичность. Команда, таким образом, сохраняет свою целостность до тех пор, пока ее члены осознают себя в качестве таковых на основании любых признаков, вос-11 ринимаемых как дифференцирующие. Такой подход решает множество затруднений, возникающих при использовании формальных показате­лей. С содержательной же точки зрения важно, на основании каких именно i физнаков команда воспринимает свою целостность.

Итак, в процессе своей жизнедеятельности команда подвергается дей­ствию множества внешних и внутренних сил, которые стимулируют ее сохранение или раскол. Рефлексивные средства, которыми располагает команда, а также содержание групповых норм и индивидуальных целей и смыслов ее членов будут определять, переживет ли команда кризис или прекратит свое существование. Как уже не раз подчеркивалось ранее, да­леко не все люди склонны и способны работать в командах и далеко не всегда интересы команды для конкретного человека — это благо. Можно ли расколоть команду извне? Ответ — и да, и нет. Извне можно спрово­цировать в команде сильные потрясения. Можно сделать это в лаборатор­ных (имитационных) условиях (например, в рамках деловых игр). Тем не менее одни команды «переживут» такие воздействия, а другие разва­лятся.