 |
Тема 1. Социальная организация как социальная система
|
|
|
|
Раздел 1. СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ВИДЫ
Понятие социальной организации может относиться к трем различающимся между собой феноменам[1]. Во-первых, оно может подразумевать искусственное объединение институционального характера, предназначенное для выполнения какой-либо определенной функции. В этом смысле социальная организация имеет свой социальный статус (например, орган власти, ассоциация, предприятие и т. п.). Именно это понимание социальной организации с точки зрения уровня формирования и функционирования социальных отношений имеет для нас особое значение, так как определяющим признаком здесь является цель. В данном случае организация выступает как целевой объект, как целевая общность, в которой достижение общих целей признается возможным только через достижение индивидуальных целей и, наоборот, достижение индивидуальных целей становится возможным только через выдвижение и достижение целей общих. В первом случае создаются трудовые организации (предприятия, учреждения), во втором – возникают различные общественные организации (ассоциации). Коллективное целедостижение, в свою очередь, вызывает необходимость иерархии в управлении.
Во-вторых, понятие «организация» может совпадать с понятием «управление», хотя, конечно, не исчерпывает его. В данном случае «социальная организация» означает деятельность по распределению функций, координации и т.п., т.е. процесс целенаправленного воздействия на объект, предполагающий фигуры организатора и организуемых.
В-третьих, термин «социальная организация» используется для характеристики степени упорядоченности объекта, т.е. для выявления его структуры и типа связей целого и его частей.
В данном смысле этот термин обычно употребляется для обозначения организованных и неорганизованных систем, формальных и неформальных организаций.
|
|
|
Схематично эти три подхода к понятию социальной организации представлены на рис. 1.1.
 |
Рис. 1.1. Различные подходы к понятию социальной организации
Поскольку речь идет не просто об организации, а о социальной организации, важно определять именно социальные свойства ее. К их числу, например, относятся: организационные цели и функции, эффективность результатов, мотивация и стимулирование персонала и др. Иными словами, организация формируется как социальная среда, включающая в себя социальные группы, статусы, нормы, отношения лидерства, сплоченности-конфликтности и т.д. (рис. 1.2).
 |
Рис. 1.2. Социальные свойства организации
Итак, анализ социальной организации должен включать в себя все перечисленные выше аспекты. Более того, любые ее элементы, процессы, проблемы должны быть рассмотрены в каждом из этих измерений. Так, индивид в организации одновременно выступает и как работник, и как личность, и как элемент системы (рис. 1.3).
 |
Рис. 1.3. Индивид в организации
Любое же подразделение организации есть функциональная единица, малая или большая социальная группа и подсистема (рис. 1.4).
 |
Рис. 1.4. Подразделение в организации
Подобный подход к социальной организации и ее элементам во многом предопределен тем, что она является одним из наиболее развитых видов социальной системы, в котором элементами являются люди и возникающие между ними отношения, а системообразующими качествами выступают цель, управление и взаимодействие (рис. 1.5).
 |
Рис. 1.5. Основные системообразующие качества социальной системы
Тот факт, что сами системообразующие качества, характеризуя систему в целом, выражают разные ее «стороны», подтверждает мнение о том, что социальные системы являются наиболее сложными. Кроме того, и основной их элемент – человек – имеет собственную природу и наибольшую свободу выбора поведения. Именно поэтому для социальной системы характерны неопределенность функционирования и обязательное наличие границ управляемости. Данные свойства социальных систем обусловили поиск путей снижения их сложности и неопределенности функционирования. При этом возможны следующие варианты:
|
|
|
· сужение диапазона управления;
· упрощение структуры организации, стандартизация организационных связей и норм;
· повышение разрешающей способности управления.
Перечисленные выше пути упрощения (снижения сложности) социальных систем применимы ко всем их видам, в том числе и к социотехническим системам, в которые наряду с человеком, входят и элементы другой природы (техника, материалы). Такие социотехнические системы в качестве целевой функции имеют производство того или иного вида продукции или услуг, в том числе информационных, управленческих и т.п. Эффективность деятельности таких организаций оценивается обычно через степень достижения поставленных целей.
Выделяют два типа социотехнических систем:
1) предприятия, занятые производством и распределением материальных ценностей и услуг;
2) учреждения, функционирующие в сфере умственного труда.
К первому типу относятся организации производственные, торговые, обслуживающие, ко второму – образовательные, лечебные, культурные, управленческие, научные, проектные.
С другой стороны, все социотехнические системы сталкиваются с проблемой «личность – общество». С этой точки зрения их также можно разделить на две группы: 1) занятые удовлетворением человеческих потребностей («работающие на каждого», производя предметы материального и духовного потребления, обеспечивая рекреацию) и 2) занятые в сфере общественной интеграции («работающие на целое», осуществляя социальный контроль, социальное управление).
Кроме того, можно выделить и промежуточную группу организаций, занятых социализацией и, следовательно, «работающих и на каждого, и на целое общество». К ним относятся воспитательные, образовательные, информационные учреждения, учреждения здравоохранения. Основные виды социотехнических систем представлены на рис. 1.6.
|
|
|
 |
Рис. 1.6. Основные виды социотехнических систем
Каждая социальная организация, как уже отмечалось, очень сложна. Поэтому необходим многомерный подход к ее изучению. Учитывая это, кроме перечисленных, следует отметить и такую функцию организации, как участие в общественных отношениях.
С этой точки зрения выделяются следующие типы организаций:
· организации, партнерами которых являются другие организации;
· организации, партнером которых является массовый потребитель (какие-то категории населения).
Организации первого типа являются участниками межорганизационных отношений, содержание которых составляют те или иные промежуточные результаты деятельности, например хозяйственной (оптовая база и магазин, аптека и больница, предприятия, изготавливающие комплектующие изделия и конечную продукцию и т.п.). Во втором случае организации выступают как участники организационно-массовых отношений по поводу конечного продукта, куда сходятся нити всех предыдущих связей. Поведение этой среды более неопределенно и стихийно.
Организационно-массовые отношения – важнейшая форма общественного взаимодействия. Организации, функционирующие в среде этих отношений, являются источником актуальной социальной информации (об удовлетворенности, предпочтениях, напряженности и т.д.). Сложность и важность данных отношений так велики, что для их изучения необходима дальнейшая более дробная их характеристика. В частности, среди них надо выделить хотя бы еще две группы отношений, а именно:
· осуществляющиеся вне организации (аудиторные);
· осуществляющиеся внутри организации (клиентурные).
Эти группы отношений различаются степенью интенсивности и обратного влияния. Кроме того, в рамках каждой группы, в свою очередь, существуют различия в контактах – возникающих индивидуализированно или совместно. Так, применительно к аудиторным связям, индивидуализи-рованы контакты со «скорой помощью», милицией, службой пожарной охраны, таксомоторным парком и т.п., к клиентурным – с организациями бытового обслуживания, больницами, торговыми учреждениями и т.п. Совместно же формируются контакты, например, со средствами массовой информации, общественным транспортом, кинотеатрами (применительно к аудиторным связям); с учебными заведениями, спортивными организациями и т. п. (применительно к клиентурным связям).
|
|
|
В общем виде различные общественные связи организаций представлены на рис. 1.7.
 |
Рис. 1.7. Формы связей организаций с партнерами
Тема 2. Формальные, внеформальные
и неформальные организации
Различные организации обычно специализируются в выпуске тех или иных видов продукции или услуг, и в зависимости от этого происходит внутренняя специализация их членов, что, в свою очередь, предполагает четкое распределение функций между ними. На этой основе создаются организационные структуры по технологическому признаку, также выполняющие определенные функции. В социологии такие структуры именуются горизонтальными. Организации, базирующиеся на функциональном разделении труда, называются формальными (рис. 2.1). Им присущи следующие особенности:
· они рациональны (так как в основе их деятельности лежит принцип целесообразности);
· они принципиально безличны;
· отношения людей в них в основном служебные;
· цели только функциональные (т.е. намеренно однозначны).
Рис. 2.1. Основные характеристики формальных организаций
Главной функцией формальной организации является соединение людей со средствами и целями коллективного труда. Перечисленные выше особенности формальных организаций позволяют им решать следующие задачи (что в известной степени можно считать их преимуществами):
1) обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации;
2) создание целостности как единого организма.
Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими.
В буквальном смысле бюрократия – это правление официальных лиц. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода организациях нередко средства деятельности превращаются в цели, развивается тенденция «работать на себя».
К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи (М. Вебер, П.М. Блау,
Р.М. Рэйпал, Дж. Уинклер и др.)[2]. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог
М. Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику.
|
|
|
1. Наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют.
2. На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица (регламентируются права и обязанности).
3. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада (а следовательно, и должности) индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.
4. Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует.
5. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении.
Однако бюрократия как форма организации, судя по характеристике ее «идеального типа», имеет не только недостатки, но и преимущества (табл. 2.1).
Т а б л и ц а 2.1
Достоинства и недостатки бюрократии как модели организации большого числа людей
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Возможность принимать решения согласно общим критериям 2. Заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих 3. Уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу | 1. Сдерживание инициативных работников 2. Исключение из процесса экспертизы талантливых людей 3. Неспособность полностью ликвидировать коррупцию |
Значительное влияние на деятельность современных формальных организаций оказывают процессы роста профессионализма и развития информационных технологий. Высококвалифицированные специалисты становятся не привязанными к иерархии авторитетов. Они обычно имеют больше полномочий, чем работники средней квалификации. Это обстоятельство, естественно, искажает бюрократическую иерархическую структуру и способствует формированию более гибкой системы управления. К тому же и информационные технологии вытесняют работников низкой квалификации и позволяют передать часть работ человека машине. С полным правом можно утверждать, что если механизация ведет к стандартизации, то информатизация ведет к гибкости. Кроме того, важно отметить, что развитие новых информационных технологий само по себе не является хорошим или плохим. Оно повышает ответственность человека, ибо основное воздействие новых технологий на социальную жизнь заключается в том, что мы переходим из царства необходимости в царство свободы, т.е. увеличивается значение социального выбора по сравнению со значением социальной необходимости, что в еще большей мере «расшатывает» бюрократическую модель организации.
Под влиянием отмеченных выше процессов роста профессионализма и информатизации в обществе в целом, а также внутренних процессов, происходящих в самой организации, в рамках формальной организации могут возникнуть и внеформальные, в которых практически нет формализированных служебных отношений. Они возникают обычно как реакция на некоторую ограниченность формальной организации. Таким образом, помимо формальной, складывается система самоорганизации, обеспечивающая ее совершенствование и дальнейшее развитие. Другими словами, за счет функционально направленной самоорганизации происходит как бы компенсация нарушения социальных функций, важных для жизнедеятельности всей организации. Так, например, центры принятия решений (команда руководителей) должны быть объединены в сеть личных взаимоотношений. А это значит, что люди, занимающие действительно важные позиции, должны обсуждать (и обсуждают) служебные проблемы не по телефону, не только в служебных кабинетах, а в личных беседах, в том числе и во время совместных обедов, уик-эндов и т.п.
Уровень внеформальной самоорганизации в значительной мере характеризует и степень сплоченности работников. Следует заметить, что личность в организации сохраняет определенную автономию по отношению к функции. Это требует удовлетворения более широких как индивидуальных, так и социальных потребностей членов организации, что не всегда можно сделать в рамках формальной организации. В результате развития самоорганизации работник имеет большую свободу в выборе конкретных форм служебного поведения.
Существуют три источника внеформальной самоорганизации (рис. 2.2):
· функциональная недостаточность самой формальной организации;
· социальная интеграция в рамках организации;
· разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства и пути выполнения своей роли в организации).
 |
Рис. 2.2. Источники внеформальной самоорганизации
Внеформальная организация проявляется в виде внеформальных связей, групп, норм служебного поведения.
Неформальные организации обычно возникают как социально-психологические объединения, как спонтанно складывающиеся в результате длительного межличностного и внутригруппового общения системы социальных связей, норм и действий[3]. По отношению к индивиду неформальная организация выступает как механизм защиты его от ограничивающего воздействия формальной организации, как сфера удовлетворения различных его социальных потребностей. При этом в организации она может играть и дисфункциональную роль, противодействуя общим целям, способствуя «низвержению» авторитетов и пр. Количественно неформальные организации могут совпадать с формальными группами (бригада, смена и т.д.) или отличаться от них, включать членов нескольких подразделений организации либо, напротив, разбивать их на неформальные группы и даже функционировать за пределами организации вообще.
В неформальных организациях со временем формируются собственные нормы поведения, механизмы внутригруппового контроля. Происходит распределение их членов по шкале престижа, часто не совпадающее с должностной (ранговой) структурой. Возникают отношения лидерства (подробнее см. ниже). В результате группа распадается на формальную и социально-психологическую (рис. 2.3). Рано или поздно подобное раздвоение может привести к дезорганизации. Поэтому очень важно вовремя находить способы совмещения формальной и неформальной (социально-психологической) организации (через выборность руководителей, кадровую политику, подбор персонала и др.).
 |
Рис. 2.3. Феномен двойственного характера группы и индивида
Следовательно, реализация функций социальных организаций требует координации, управления взаимодействием индивидов, групп, различных горизонтальных структур. При этом важным аспектом их взаимодействия являются социальные отношения, одной из форм которых выступают властные отношения. В самом общем виде властные отношения – это некая результирующая сила действий и противодействий, обеспечивающая ту или иную степень влияния на других людей. Властные отношения, следовательно, имеют неуравновешенный характер. Реальной властью обладает тот, кто по сравнению с другими располагает большими ресурсами. Кроме того, основой влияния могут быть и профессиональные знания.
Тема 3. Власть и лидерство в организации.
Стили руководства
Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует афоризм о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются и формальные, и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и в реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена «на табло» социальной организации, определен и круг функций того лица, которое выполняет данную роль. Он назначается извне вышестоящим руководством и получает соответствующие властные полномочия, в том числе на применение санкций.
В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. Лидер как бы «один из нас». И если по отношению к кому-нибудь возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано. И как бы кто-либо ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.
Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно:
· оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;
· оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;
· обоим присуща известная субординация отношений.
Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.
Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»[4].
Весьма удачное, на наш взгляд, двумерное описание различных стилей руководства дано в работе Г.М. Андреевой[5]. Именно оно представлено в табл. 3.1.
Т а б л и ц а 3.1
Характеристика различных стилей руководства
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный (директивный) стиль | |
| Деловые краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицания субъективны Эмоции в расчет не принимаются Показ приемов – не система Позиция руководителя – вне группы | Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны Голос руководителя – решающий |
| Демократический (коллегиальный) стиль | |
| Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция руководителя – внутри группы | Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
| Нейтральный (попустительский) стиль | |
| Тон – конвенциальный Отсутствие похвалы, порицания Никакого сотрудничества Позиция руководителя – незаметно, в сто-роне от группы | Дела в группе идут сами собой Руководитель не дает указаний Предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп |
Эти и другие основные характеристики стилей руководства весьма удачно отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 60-е годы американскими психологами
Р. Блейком и Д. Мутон[6] (рис. 3.1).
| 1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе | 9.9. Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям | |||||
| 5.5. Умеренное внимание к работе и людям | ||||||
| 1.1. Незначительное внимание к производству и людям | 9.1. Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям | |||||
|
Рис. 3.1. Управленческая матрица (по Р. Блейку и Д. Мутон)
Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства.
В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя[7]. Он выделяет новаторско–аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.
По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативной, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т.д.
Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса и Д. Баррега, включают три группы факторов:
· характеристику руководителя;
· характеристику подчиненных;
· характеристику задач, стоящих перед организацией[8].
Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный уровень, умение ценить способности и предложения подчиненных, ориентация на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений и развитых моральных качеств.
Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.
Характеристика организационной (групповой) задачи должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высоко – профессионального исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.
Что же мешает реализации партисипативного стиля руководства? Как полагает А.В. Кузне-цов[9], препятствиями для такого стиля управления являются:
· поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчиненными);
· низкий профессиональный уровень подчиненных (боязнь выполнять задания самостоятельно);
· плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;
· недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);
· дефицит времени, отводимого для выполнения задания;
· специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.
Как уже отмечалось, стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, еще ничего не решает. И это справедливо по отношению не только к партисипативному («соучаствующему», новаторско-аналитическому) стилю, но и ко всем другим. Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями[10].
Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? На рис. 3.2 представлена графическая вероятностная модель эффективности руководства, разработанная американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером[11].
  |
Рис. 3.2. Графическая вероятностная модель эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)
Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать все ее критерии. До сих пор фактически речь шла только о социально-психологических критериях, но кроме них существуют и другие. По мнению специалистов, таковыми являются[12]:
· действенность;
· экономичность;
· качество;
· производительность;
· качество трудовой жизни (условия труда и жизни в социальной организации);
· прибыльность (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Критерии эффективности руководства коллективом
Данные критерии взаимосвязаны и применимы при оценке эффективности деятельности любого коллектива. Хотя они и носят описательный характер, но вполне поддаются формализации.
Ни один из стилей руководства в чистом виде реализоваться не может. Даже если параметры характеристик и руководителя, и групповой задачи соответствуют условиям реализации какого-либо стиля руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. Исследователи в области социологии и психологии управления выделяют четыре категории подчиненных и соответственно четыре стиля руководства (табл. 3.2).
Т а б л и ц а 3.2
Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства
| Категории подчиненных | |||
| R1 | R2 | R3 | R4 |
| Не готовы и не хотят | Не готовы, но хотят | Готовы, но неуверенны | Готовы и уверенны |
| Стиль руководства | |||
| S1 | S2 | S3 | S4 |
| Инструктирование Контроль Направление · деятельности · подчиненных | Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение | Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка | Наделение полномочиями Наблюдение и проверка |
Как видно из табл. 3.2, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. И еще: делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Это и следует делать на практике: при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т. е. передавать им часть полномочий для выполнения соответствующей задачи.
Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. И чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя. На рис. 3.4 представлен график затрат времени при делегировании полномочий[13].
 |
Рис. 3. Затраты времени при делегировании полномочий
Как известно, социальной основой всех видов организаций (формальных, внеформальных, неформальных) является коллектив и от уровня его развития и структуры в значительной мере зависит эффективность функционирования организации. Важнейшими элементами структуры коллектива выступают демографические, профессионально-квалификационные, контактные, целевые группы.
Демографические группы выделяются по полу и возрасту (в том числе поколения, когорты и т.п.), профессионально-квалификационные – по профессиям и квалификации (включая уровень образования), контактные – по преимущественным межличностным взаимодействиям, целевые – по направленности интересов на конкретные цели и задачи (временные творческие коллективы, исполнители конкретных программ и т.п.). В каждой группе происходит осознание своих интересов, понимание своего положения в коллективе и отношений с другими группами. «Группа думает, чувствует, действует совсем иначе, чем это сделали бы ее члены, если бы они были разъединены»[14]. Формирующиеся на этой основе групповые ценности являются реальными причинами того или иного группового поведения.
Исследования коллектива как социального феномена организации начались с изучения социальных отношений на предприятии[15]. Примерно в это же время стали активно изучаться стиль и психологии управления[16]. С позиций социального климата и методов руководства интерес представляют исследования ученых-нотовцев (А.И. Гастева, П.М. Керженцева и др.). Интересна и идея А.С. Макаренко о выделении уровней коллектива – от малой контактной группы до общества в целом.
Сегодня социология изучает коллектив не только по формальным критериям (например, размеры группы, ее структура, частота и интенсивность общения), но и посодержательным. Это позволило определить трудовой коллектив как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (конечно, в разной степени) присутствуют три главных элемента: 1) лидерская группа (или лидер); 2) ядро; 3) пери-ферийная часть.
Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых официально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.
Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, т.е. являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.
Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.
Выводы
1. Социальная система многомерна и должна рассматриваться с позиций цели, функций и структуры.
2. Социальные свойства организации формируют социальную среду, в которой функционируют группы, статусы, нормы и отношения.
3. Индивид и организационное подразделение должны рассматриваться также в трех измерениях: функциональном, социальном и как элемент системы.
4. Для социальной системы характерны неопределенность функционирования и наличие границ управляемости.
5. Социотехническая система есть разновидность социальной системы, в которую кроме человека включены и элементы другой природы.
6. Существуют два типа социотехнических систем: предприятия и учреждения.
7. Различные предприятия и учреждения по-разному участвуют в системе общественных отношений: как участники межорганизационных и организационно-массовых отношений.
8. По степени жесткости иерархической структуры управления различаются формальные, внеформальные и неформальные организации, имеющие свои особенности.
9. Бюрократия – правление официальных лиц. У нее есть свои достоинства и недостатки.
10.
|
|
|
