 |
Признаков мотивирующей организации труда
|
|
|
|
Что же в организации труда мотивирует работника на эффективное трудовое поведение? Могут быть выделены следующие моменты[50].
1. Любые действия должны быть осмысленными.
2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость.
4. Каждый стремится выразить себя в труде.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.
6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели.
8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение – материальное и моральное).
9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.
10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их знаний и опыта.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику.
12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен).
13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу).
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.
|
|
|
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.
В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой – системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы (рис. 10.2).
 |
Рис. 10.2. Социологический подход к трудовому стимулированию
В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.
Интересен в этом отношении опыт международной компании «ЗМ»[51]. Там созданы специаль-ные фонды стимулирования персонала компании (рис. 10.3) и введена система «сканирования» уровней оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам 16 конкурентов.
Рис. 10.3. Формы стимулирования персонала компании «3М»
По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты. Соотношение базовых ставок по «уровням ответственности» в «ЗМ» носит ступенчатый характер (рис. 10.4).
|
|
|
 |
Рис. 10.4. Соотношение оплаты труда работников разных категорий
На каждом уровне индивидуальная оплата формируется на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда. Индивидуальная ставка колеблется от 80 до 120% базовой.
При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положения Ф. Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы [52]. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются неинтересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу (через стимулы), а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда, и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:
· варьирование продолжительности рабочего дня;
· изменение методов и форм оплаты труда;
· участие в прибылях и т.п. (в определенной мере формы борьбы с антистимулами представлены и в схеме 10.4).
Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье. Пример подобного влияния несоответствия требований производства и возможностей работника на развитие у него состояния депрессии показан на рис. 10.5[53].
 |
Рис. 10.5. Связь уровня сложности труда с депрессией
При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду «качество работы» (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды их жизни. В связи с этим отметим прежде всего так называемый феномен середины служебной карьеры (в разных организа-ционных культурах этот феномен возникает в различном возрасте – от 35 до 50 лет). «В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома»[54]. И если работник способен осознать свое действительное место в организации, оценить свои сильные и слабые стороны в этот и другие периоды своей профес-сиональной деятельности, то он может сохранить внутреннее равновесие и мотивацию и эффективно трудиться в течение всей своей «деловой жизни». Английские консультанты по управлению
М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали и охарактеризовали стадии деловой жизни[55](рис. 10.6).
|
|
|
Рис. 10.6. Стадии деловой жизни (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису)
Как видно из рис. 10.6, деловая жизнь человека включает пять этапов:
1) период начальной карьеры – вхождение в организацию, обретение своего места в ней
(20–24 года);
2) этап, когда человек стремится завоевать признание в организации (в возрасте около
30 лет);
3) этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35–40 лет);
4) этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. (около 50 лет);
5) стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 лет и до выхода на пенсию).
Конечно, английские специалисты описали некий усредненный путь работника (прежде всего менеджера), однако и в таком варианте эти исследования весьма ценны, так как результаты их служат полезным ориентиром при анализе профессиональной карьеры и выборе соответствующих стимулов к эффективной трудовой деятельности. Среди последних финские управленцы (Т. Санталайнен и др.) обращают внимание прежде всего на следующие:
|
|
|
· стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня;
· возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию;
· осознание того, что организация и люди развиваются, проходя через кризисы;
· понимание того, что мотивация к работе – это только часть мотивации к жизни.
|
|
|
