Тема 5. Типология организационной культуры

Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются.

И все же в целях диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, а следовательно, и различные типологии. Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические. Из исследователей типологии организационной культуры
(у А.И. Пригожина – деловой культуры) более других известен голландский ученый, профессор антропологии Г. Хофштеде. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, жизненных целей, восприятия проблем трудового процесса, верований и профессиональных предпочтений[21]. При этом он учитывал половозрастные и профессиональные индикаторы (стаж работы, профессию). В результате своих исследований Г. Хофштеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм, большая – малая дистанция власти, сильное – слабое избегание неопределенности, маскулинизация – феминизация. На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов. Так, по сочетанию признаков «дистанция власти» и «стремление к избежанию неопределенности» Франция близка к Израилю, по уровню же индивидуализма она ближе к Швеции. В целом у англосаксонских стран много общего со странами Северной Европы. Результаты исследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже[22] позволили разработать методику диагностики и развития организа-ционной культуры [23].

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм–коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторита-ризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 5.1).

Т а б л и ц а 5.1

 

Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

 

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Управляющий состав малочисленен Относительно небольшая дифференциация заработ-ной платы Высокая квалификация работников низшего уровня Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие	Тенденция к централизации Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды Большое число управляюще-контролирующего персонала Значительная дифференциация заработной платы Низкая квалификация работников низшего уровня, «белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками»

Анализируя содержание табл. 5.1, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности [24]. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 5.2.

Т а б л и ц а 5.2

 

Характеристика организаций по признаку «стремление к избежанию неопределенности»

 

Низкий индекс

Высокий индекс

Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем Работники предпочитают небольшие организации Малый средний возраст работников среднего уровня Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников Устойчивая мотивация на достижение целей Надежда на успех Большая готовность к риску Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста Руководитель не является специалистом в сфере управ-ления При достижении прагматических целей возможно пре-небрежение к иерархической структуре организации Конфликт в организации расценивается как естественное состояние Соперничество и конкуренция между работниками – нормальное и продуктивное явление Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами Большая терпимость по отношению к неопределенности своей работы

У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний возраст руководителей высокого ранга высокий Большая сопротивляемость изменениям и стрем-ление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте Низкая мотивация на достижение целей Боязнь успеха Слабая готовность к риску Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца Руководитель должен быть экспертом в сфере управления Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться Конфликты в организации нежелательны Соревнование и конкуренция между сотрудни-ками не приветствуются Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими Неготовность к неопределенности в работе

 

Четвертый параметр организационной культуры – «маскулинизация–феминизация» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщи-на – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская
роль – работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия выявил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «мужской» и «женской» культур выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено в табл. 5.3.

Т а б л и ц а 5.3

 

Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур

 

«Мужская» культура

«Женская» культура

Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей Мужчина должен доминировать в любой ситуации Успех – единственное, что значимо в жизни Жизнь ради работы Важными являются деньги и хорошие материальные условия Надо стремиться всегда быть лучшим Независимость Максимально реализовать свои претензии Уважать тех, кто добился успеха Хорошо то, что большое и жизнеспособное Решения принимаются на основе рационального размышления

Мужчина необязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей Различия между полами не влияют на занятие властных позиций Качество жизни является важным моментом Работать, чтобы жить Важными являются мужчины и окружение Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других Приветствуется солидарность Нацеленность на оказание услуги Надо сочувствовать неудачникам Хорошо то, что маленькое и нежное Решения принимаются с опорой на интуицию

 

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» – конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

Итак, идея Г. Хофштеде (проверенная им и Д. Боллинже) о четырех типах организационной культуры, безусловно, весьма плодотворна. Но любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность культур. Так, признак «индивидуализм–коллективизм» в реальной жизни проявляет себя с учетом страновых (а не только национальных) различий. Принято считать, что западная организационная культура характеризуется индивидуализмом, а российская – коллективизмом. Однако в голландских организациях специалисты обнаружили сильные коллективистские тенденции при выработке решений («первые лица» регулярно проводят собрания персонала; сами руководители совещаний не проводят, а участвуют в них на положении «как все»; совещания проводятся консультантами (внутренними) по организационному развитию)[25].
В российской же традиции (как раньше, так и сейчас) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично. «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов»[26].

На Западе распространен горизонтальный коллективизм индивидуалов. При этом каждый осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно-пассивный коллективизм, вертикальный и патерналистский (действует принцип: «Не высовывайся!»). Следовательно, существенны различия не столько между индивидуализмом и коллективизмом, сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом – с другой.

Подобного рода отличия есть и в содержании параметра «большая–малая дистанция власти». В западной культуре сами стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, свободный вход к начальнику и взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на относительно короткую дистанцию власти в организациях.

Р.Л. Кричевский в своей книге «Если вы руководитель...» отмечает, что в российских организациях бросается в глаза большое число приказов от первого лица (на машиностроительных заводах до 1000 ежегодно, в западных странах – 20), но они адресованы на 2–3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руководителей. Властная дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования ответственности. Но хорошо ли это? Ведь в такой вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз – по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у нас невелика. Там, где западный рабочий (или инженер) обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная деловая культура. В горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно.

Западная система управления строится на формировании организационного порядка, т.е. системы норм, правил, связей, которые делают организацию функционирующей как бы автоматически. Роль руководителя здесь состоит прежде всего в разработке и совершенствовании такого порядка, с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. В различных западных организациях одновременно действует множество программ по решению любых проблем. Они разрабатываются и осуществляются смешанной группой специалистов из нескольких подразделений (горизонтальная структура временного типа). Программы обеспечивают саморегуляцию важнейших процессов в организации. Кроме того, многое решается в устной форме, без письменных приказов, так как степень взаимной обязательности работников оказывается достаточной, чтобы реализовать устные договоренности. Следовательно, горизонтальная деловая культура – это культура соглашений (конвенциональная), отработанная многими годами ненасильственного взаимодействия, согласования интересов и действий.

Приказы отличаются и по своим функциям. У нас они не только главное средство управления, но и основной способ информации персонала о событиях в организации, намерениях руководства и т.п. На западе роль приказов – второстепенна, здесь развита система информации в виде информационных потоков.

Анализ признака «сильное–слабое избегание неопределенности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем межстрановые. Для одного человека неопределенность тревожна, а для другого – это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается у всех народов. И все же вертикальная деловая культура ориентирована на определенность (но только в армейских организациях она действительно реализована в полной мере!). В экономике и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату (борьба плановой системы с неэффективностью работы предприятий с помощью увеличения показателей эффективности вела к тому, что они неизбежно вступали в противоречия друг с другом, и отклонение от норм становилось обычным...). Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

И наконец, сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация–феминизация», показывает, что они проявляются по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.

В вертикальной культуре (в СССР и современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай», «трудовой подвиг»); отсюда жесткость в человеческих отношениях. Проблемы личности выглядят ничтожными.

В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляются спонтанно. В результате достигается такой уровень благосостояния, при котором для «женственности» остается мало возможностей.

Таким образом, включение в анализ каждого критерия организационной культуры линии «вертикальное–горизонтальное» позволяет различать в культурах манифестируемое и сущностное, т.е. отделить внешнее и поверхностное от глубоких неотъемлемых черт любой национальной организационной культуры.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: