 |
Тема 9. Рост квалификации сотрудников в организации
|
|
|
|
Важным элементом кадровой политики является и дальнейший профессиональный рост сотрудников, их карьера. Конечно, карьера управленческого работника прежде всего связана с соответствием его поведения основным принципам организационной культуры (поскольку последняя персонифицируется фигурой главного руководителя, то очень важно, что он говорит, и что он делает). Но карьера предполагает обязательное повышение квалификации: обучение, постоянное приобретение новых знаний. Фактор знания входит в систему ценностей многих эффективных организаций. Например, девизом компании «Мацусита» является следующее: «“Мацусита” сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию»[41]. Работники общих категорий изучают функциональные дисциплины и основы человеческих отношений. Подготовка ведется на рабочем месте и вне его, кроме того, предполагается самоподготовка (субсидируются средства на покупку соответствующей литературы). Самоподготовка поощряется администрацией в плане как продвижения по службе, так и повышения заработной платы.
В ведущих и эффективно работающих организациях («ИБМ», «Хонда», «Тойота», «Мацусита» и др.) предусматриваются и осуществляются следующие мероприятия по обучению и самоподготовке:
· ежегодно направляются на 15-дневную учебу рядовые работники (торговые представители и инженеры по системотехнике – на специальные курсы, промышленные конференции);
· знакомство со специальной литературой по профилю работы;
· еженедельные объявления о появлении примерно десятка новых видов изделий и знакомство с информацией о них.
Естественно, проводить подобную политику в организации может только тот руководитель, который сам постоянно учится. Однако еще и сегодня в России встречаются талантливые, энергичные, с большим желанием что-то сделать, но с абсолютным отсутствием базовых навыков управленцы (в том числе и в области человеческих отношений). Зачастую они не умеют учиться. «Они уже начальники. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то должен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями»[42]. Поэтому вновь обратимся к опыту эффективных зарубежных организаций (в основном тех, на которые уже ссылались). В них руко-водители низшего звена (т.е. которые находятся в постоянном контакте с рабочими и служащими) в течение первого года работы в этой должности проходят подготовку в объеме 80 учебных часов. При этом в течение первых 30 дней после своего назначения руководитель должен пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников (такие центры создаются практически во всех крупных организациях). Программа занятий предполагает изучение истории организации, ее принципов, стратегий, основных принципов управленческой технологии (мотивация, оценка деятельности сотрудников, отношения с ними, восприимчивость к инновациям и т.п.). Последнее особенно важно, так как исследования показывают, что, например, в автомобильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими: контроль, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций и т.п.[43]
В последующие годы все руководители проводят в учебных классах ежегодно не менее 40 часов[44].
|
|
|
Установлено, что если специалист (в том числе и руководитель) прочитывает ежемесячно
1–2 специальные книги, то отдача от него в 3–4 раза больше, чем от того, кто в книгу не заглядывает[45].
Переподготовка и постоянная самоподготовка руководителей направлены в целом на формирование тех качеств, которые в наибольшей степени отвечали бы требованиям эффективной организации. Примерный перечень таких качеств приведен в табл. 9.1 (по материалам опроса президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей промышленности)[46].
|
|
|
Т а б л и ц а 9.1
Наиболее предпочтительные качества руководителей крупных организаций
| Качества | Процент респондентов, назвавших данное качество |
| Концептуальные способности и стандарты поведения 1. Широта взглядов, глобальный подход 2. Долгосрочное предвидение и гибкость 3. Энергичность, инициативность и решительность 4. Упорная работа и непрерывная учеба Личностные качества 5. Умение четко формулировать цели и установки 6. Готовность выслушивать мнение других 7. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность 8. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной их расстановки и справедливых санкций 9. Личное обаяние 10. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем Здоровье 11. Здоровье |
Подобные качества могут вырабатываться только в обстановке последовательно реализуемой профессиональной этики, профессиональной морали, являющейся важнейшим компонентом организационной культуры. Профессиональная этика – это динамичная, развивающаяся система. Ее ценности и нормы углубляются и уточняются в соответствии с совершенствующейся практической деятельностью. Главная задача профессиональной этики – формировать способность к самостоятельной ориентации, к действиям на основе профессионально-нравственных ценностей и идеалов. Эффективное выполнение профессиональных задач предполагает не только готовность и умение безукоризненно выполнять свой профессиональный долг, но и глубокое осознание специалистами (руководителями в первую очередь) моральной ответственности за результаты своего труда перед другими людьми и организацией в целом. Особое внимание профессиональной этике должно уделяться в тех видах деятельности, где объектом труда является непосредственно человек.
В настоящее время в фирмах западных стран организуется ансамблевая системаподготовки, суть которой состоит в том, что в одной группе могут заниматься менеджеры разных уровней управления. Такая система связана с тем, что при индивидуальном направлении на учебу, например, начальник цеха получает некоторые знания и навыки, но его необученные подчиненные и его начальник их не имеют, а потому его инновации не поддерживают, а противодействуют им.
|
|
|
Во многих фирмах кадровая политика поставлена так, что для замены каждого ответственного руководителя всегда имеются два человека – один достаточно квалифицированный, чтобы немедленно приступить к работе (если это понадобится), другой же будет подготовлен к этой работе в течение ближайших двух лет.
Эффект от учебы в значительной мере связан с методами и технологией обучения (табл. 9.2).
Т а б л и ц а 9.2
Связь особенностей учебной работы с достигаемой целью
| Степень творчества | Особенности учебной работы | Результат учебной работы | Работающие процессы познания | Достигаемая цель учебной работы |
| Обучающийся слу-шает лектора | Слушатель понимает из-ложенный материал | Внимание и память | Формирование знаний не обеспе-чивается | |
| Слушатель отвечает на вопрос лектора | Слушатель вспоминает пройденное, отвечает или записывает ответ в конспекте, делает чертеж | Внимание и память | Могут формиро-ваться знания | |
| Слушателю дается задача, для решения которой можно поль-зоваться получены-ми знаниями и изу-ченными действиями | Слушатель решает за-дачу | Внимание, память, репродуцирующее, механическое мышле-ние без напряжения | Могут формиро-ваться знания | |
| Учебной группе по-ручают коллективно решить проблему, которую нельзя раз-решить с использова-нием полученных знаний и изученных действий | Проблема решается коллективно | Внимание, память, творческое коллектив-ное мышление | Могут формиро-ваться умения и навыки | |
| Слушателю поручают индивидуально ре-шить проблему, кото-рую нельзя решить с использованием по-лученных знаний и изученных действий | Слушатель решает проблему индиви-дуально | Внимание, память, самостоятельное творческое мышление | Могут формиро-ваться умения и навыки |
|
|
|
И с т о ч н и к. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 1994. – С. 99.
В случае, когда учебный материал подается слушателям в проблемной форме, знания приобретаются в результате активной творческой работы. Такой подход наиболее целесообразен и при переподготовке и повышении квалификации всех категорий работников организации.
Важной формой обучения сотрудников является создание тренировочных, учебных ситуаций в процессе реальной производственной деятельности, что дает возможность для индивидуального развития. Ведь самым ценным источником роста является столкновение с настоящими проблемами. Тренировочные ситуации предполагают, что люди берутся за поручения, выходящие за рамки их служебных обязанностей, что расширяет их опыт и компетентность. Такие поручения должны носить характер реальных заданий, например:
· посещение заседаний сотрудников более высокого ранга,
· осуществление проектов,
· консультации с другими подразделениями,
· принятие решений в новых областях деятельности,
· анализ информации и др.
По мере того, как человек знакомится с новой работой, обычно происходят предсказуемые изменения, основные этапы которых показаны на рис. 9.1[47].
Рис. 9.1. Этапы овладения новой работой
|
|
|
