Система оплаты коммерческого отдела

Посмотрим, как взаимодействие с клиентским отделом отражается на системе оплаты коммерсантов. Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение плана.

Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. Он может составлять от 20 до 50 % результирующего дохода сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если предполагается, что в каком-то регионе сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тыс. рублей в месяц, оклад может составлять от 6 тыс. до 15 тыс. рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.

С другой стороны, очень опасно давать слишком маленький оклад, неконкурентоспособный на рынке труда данного региона. Например, если большинство Компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют таким сотрудникам стартовый оклад на уровне 8-12 тыс. рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Так, можно установить оклад в размере 10 тыс. рублей в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж помимо оклада будет получать 20 тыс. в месяц в виде коммерческого процента и бонусов. Или Вы можете установить оклад в размере 12 тыс. рублей – тогда процентами и бонусами Вам придется выплачивать 18 тыс. в месяц. Или же возможно такое соотношение: 15 тыс. в виде оклада и 15 тыс. в виде процентов и бонусов.

Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план – получил 30 тыс. рублей в месяц. И это отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта. Например, если в определенном месяце коммерсант выполнил удвоенный личный план продаж, при этом постоянная часть его дохода (оклад) составляет 12 тыс., а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц такой сотрудник заработал 48 тыс. рублей.

А вот устанавливать для новых сотрудников оклад на уровне 6 тыс. рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты не выдержат конкуренции на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж составит 30 тыс. рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнит личный план, то, возможно, заработает 30 тыс. Но если продаж не будет – он получит только 6 тыс. В то же время, поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10–12 тыс. Таким образом, по доходности Ваша система оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности – нет. В результате сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три неизбежно будут уходить от Вас и искать себе другую работу. Разумеется, за столь непродолжительный срок они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их следующей Компании.

Напротив, если в соответствии со спецификой Вашей сферы деятельности контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть зарплаты коммерсантов может быть и выше 50 % результирующего дохода при выполнении личного плана. Тогда переменная часть будет ниже.

Следующий вопрос: от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант – процент выплачивается от принесенных денег. То есть от платежей, которые пришли от Клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в Вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме – продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.

В такой ситуации нельзя платить коммерсантам процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от реальной валовой прибыли (или маржи): тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься «разборками» с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от упрощенной валовой прибыли (или маржи) по платежам, поступившим от Клиентов данного коммерсанта.

Сверх того, в приказ об оплате труда обязательно вносятся личные планы продаж и планы продаж на отдел/на Компанию. Кроме того, указывается прямая зависимость ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если не выполнил личный план продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если выполнил личный план продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен план продаж на отдел/на Компанию.

Подробный рассказ о том, как разрабатывается приказ об оплате труда менеджеров по продажам, Вы можете найти в моей книге «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2009), где этой теме посвящен целый раздел, который включает готовый шаблон приказа об оплате труда и поэтапную технологию его разработки.

Таким образом формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в Компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты труда менеджеров по продажам в целом остается такой же. При этом, что чрезвычайно важно, добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов.

Процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов является постоянной прибавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от Клиентов, которые были привлечены данным коммерсантом ранее и уже переданы на текущее обслуживание в клиентский отдел.

Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудники клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих Клиентов привлек. В целом коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от них высчитывается и добавляется бонусом, к тому же вполне ощутимым, к доходу коммерсанта.

Понятно, что, если менеджер по продажам эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Накопление текущих платежей, от которых рассчитывается бонус, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в Компании.

Размер процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял от 20 до 50 % оклада. Например, если оклад коммерсанта равен 15 тыс. рублей в месяц, то через год успешных продаж бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов должен составлять от 3 тыс. до 7,5 тыс. рублей в месяц.

Допустим, коммерсант приходит на работу в Вашу Компанию в январе. В первые два месяца еще не было ни одного Клиента, привлеченного данным коммерсантом и уже переданного на текущее обслуживание в клиентский отдел. Первые Клиенты этого коммерсанта передаются на текущее обслуживание в клиентский отдел на третий месяц работы, в марте. Процент от их текущих платежей по результатам марта составит для этого коммерсанта 500 рублей. В апреле еще несколько привлеченных им Клиентов будут переданы на обслуживание в клиентский отдел. Теперь для расчета бонуса от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов учитываются платежи Клиентов, переданных этим коммерсантом в клиентский отдел как в марте, так и в апреле. Бонус от всех платежей, сделанных в апреле, по результатам месяца составит 1100 рублей. Таким образом, каждый месяц Клиенты, от чьих текущих платежей считается бонус, продолжают накапливаться. И к январю следующего года бонус за декабрь от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов составит 5400 рублей. Если дело пойдет так и дальше, можно ожидать, что к концу второго года работы коммерсанта в Компании его бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов будет составлять 10–12 тыс. в месяц. А это более чем весомая прибавка к окладу, равному 15 тыс. в месяц!

Этот бонус делает всю схему оплаты труда очень привлекательной для коммерсантов. Раньше у них было два основных источника дохода: оклад и процент от результатов продаж.

При этом размер оклада постоянен и, разумеется, не настолько велик, чтобы обеспечить достойный уровень жизни. Наоборот, процент от результатов продаж в основном зависит от собственных усилий коммерсанта. Но его ресурс рабочего времени ограничен. И за это время он может провести лишь некоторое, заранее известное, количество встреч. Как правило, каждая встреча занимает от получаса до двух часов, причем обычно приходится выезжать к Клиентам, чьи офисы расположены в разных районах города. Тогда 10 встреч с Клиентами в неделю считается неплохой интенсивностью работы, а 15 встреч в неделю – отличной. Это дает нам 40–60 встреч в месяц. А ведь зачастую переговоры ведутся многоэтапные, и далеко не все они заканчиваются контрактом! Получается, что каждый месяц коммерсант может заключить лишь некоторое предопределенное количество сделок. А значит, его процент от результатов продаж не может превышать некоторую сумму. И это по вполне объективным причинам ограничивает его доход.

Наличие процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов позволяет коммерсанту думать не только о сиюминутных интересах, но и о среднесрочной и долгосрочной перспективе. Его бонус от результатов продаж не может превысить определенную сумму. Но если ранее привлеченные им Клиенты переводятся на обслуживание в клиентский отдел и продолжают делать существенные платежи, процент от этих платежей увеличивает доход коммерсанта. Чем более перспективных Клиентов он привлек и чем выше их ежемесячные платежи – тем более весомым становится его бонус от текущих платежей.

Разумеется, чудес не бывает: возможность получения коммерсантом дополнительного дохода возникает только из-за того, что в Компании имеются другие сотрудники, занимающиеся Клиентами этого коммерсанта, собирающие с них платежи и оформляющие для них документы. То есть формирование клиентского отдела является необходимым условием. Однако и Компания не остается внакладе. Коммерсант получает текущий процент от платежей ранее привлеченных им Клиентов, сотрудники клиентского отдела также получают некоторый бонус за сбор этих денег. Однако в сумме процент коммерсанта от текущих платежей и бонус сотрудников клиентского отдела от оплаты Клиента составляют значительно меньшую долю этой самой оплаты, чем коммерческий процент, рассчитываемый при первоначальной продаже.

Еще важнее то, что в соответствии с этой схемой организуется разделение труда и каждый занимается своим делом. Охотники постоянно совершенствуются в привлечении новых Клиентов. И не тратят время и силы на рутинную работу, которую они все равно не умеют делать хорошо. А сотрудники клиентского отдела эффективно выполняют необходимую работу по поддержанию текущих взаимоотношений с Клиентами и по сбору с них основного объема платежей, поступающих в Компанию. С утра до вечера они находятся в офисе, каждый – на собственном полностью оборудованном рабочем месте, и выполняют большой объем достаточно типовых операций. Несколько сотрудников клиентского отдела одновременно могут сопровождать очень большое количество корпоративных Клиентов, причем на высоком профессиональном уровне. Для такой работы подбираются люди, склонные к рутинной деятельности. Они обходятся Компании существенно дешевле, чем менеджеры по продажам.

Прелесть всей ситуации для менеджеров по продажам заключается в том, что сбором текущих платежей от привлеченных ими ранее Клиентов они не занимаются, а бонус получают. Это своего рода процесс внутрикорпоративных инвестиций. Коммерсант инвестирует свое время и силы в привлечение новых Клиентов для Компании, в которой он работает. Чем эффективнее он это делает – тем больше дивидендов он получит в виде бонусов от текущих платежей.

Однако тут начинает действовать знаменитое правило: «Защищайте свои инвестиции!». Предположим, сотрудники клиентского отдела работают с Клиентом и видят, что ситуация требует вмешательства – выездных переговоров. Сами провести такие переговоры они не могут. Сотрудники клиентского отдела невыездные, да и коммерсантами являются лишь отчасти. Однако они могут обратиться к коммерсанту, который когда-то привлек этого Клиента, и сказать ему, что с Клиентом возникли серьезные проблемы, для решения которых необходимы личная встреча и переговоры. Поскольку коммерсант заинтересован в том, чтобы текущий процент от этого Клиента капал ему и дальше, он поедет к Клиенту. И приложит все усилия, чтобы положительно решить вопрос.

В такой ситуации у Клиента не возникнет ощущения, что сначала с ним работал один сотрудник Компании – из отдела продаж, а потом его у этого сотрудника отобрали и передали совершенно незнакомому сотруднику из другого отдела. Наоборот, коммерсант сам передает Клиента на текущее обслуживание в клиентский отдел. И делает это так: «Иван Иванович, мы с Вами подписали договор, запустили сотрудничество. Первые сделки между нашими Компаниями уже прошли, и теперь наше сотрудничество переходит в текущий режим. В нашей Компании есть специальный отдел, сотрудники которого индивидуально сопровождают каждого партнера, с которым у нас установлены постоянные взаимоотношения. Они принимают Ваши заказы и заявки, контролируют платежи и отгрузки, оформляют все необходимые документы. И вообще присматривают за тем, чтобы у нас с Вами все было хорошо, четко и без сбоев. Я хочу представить Вам Анну: именно она будет сопровождать Ваш контракт и работать лично с Вами. В отличие от меня она с утра до вечера находится в офисе. Вы можете обращаться к ней с вопросами, заявками и пожеланиями в любое время. Я же остаюсь курирующим менеджером по Вашему контракту. У Вас записан мой сотовый. Помните: я всегда на связи. Если что, звоните мне, не стесняйтесь – я приложу все усилия, чтобы помочь Вам в решении любых вопросов!»

Таким образом, вместо одного личного контакта с Клиентом, изначально создаваемого коммерсантом, образуется два личных контакта – с двумя разными сотрудниками, работающими в двух разных отделах. С ключевыми заказчиками личный контакт устанавливают как минимум 3–4 сотрудника коммерческих подразделений Компании: не только рядовые сотрудники, но и начальники коммерческого и клиентского отделов. Это положительно сказывается на безопасности Вашего бизнеса и существенно снижает вероятность увода у Вас Клиентов Вашими сотрудниками.

Возникают ли сложности при передаче Клиентов из коммерческого в клиентский отдел? Обычно нет. Дело в том, что момент передачи Клиентов из отдела в отдел предусматривается в приказе об оплате труда. Период «первоначального привлечения» Клиента определяется исходя из логики бизнеса и опыта работы с предыдущими Клиентами. Например, если Компания оказывает услуги по предоставлению доступа к Интернету, все просто. Оплата подключения и первый ежемесячный платеж в сумме засчитываются как первоначальная оплата Клиента. А уже начиная со второго ежемесячного платежа Клиент переводится в режим текущего обслуживания. Если же Вы ведете поставки товара в розничную сеть или сырья на производство, необходимо некоторое время, чтобы выстроить отношения. После чего они идут по накатанной. Для разных видов бизнеса этот период может составлять от трех месяцев до полугода. В это время коммерсант получает полный коммерческий процент от всех платежей, сделанных данным Клиентом. Затем Клиент передается на обслуживание в клиентский отдел. А коммерсант начинает получать уже не полный коммерческий процент, а бонус от текущих платежей этого Клиента.

Коммерсант заинтересован в том, чтобы в соответствующий момент передать Клиента на обслуживание в клиентский отдел. Ведь его процент от платежей Клиента все равно уменьшится во много раз в соответствии с приказом об оплате труда. Кроме того, именно сотрудники клиентского отдела будут дальше вести Клиента, выжимать из него платежи и оформлять все необходимые документы. Коммерсант не будет тратить на это свое время, а бонус от текущих платежей Клиента все равно получит. Или он может за те же деньги взять на себя весь геморрой, связанный с текущим обслуживанием Клиента. Понятное дело: дураков нет! Поэтому передача Клиентов происходит своевременно и вполне безболезненно. И коммерсант тут – первое заинтересованное лицо.