 |
Главная задача клиентского отдела – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.
|
|
|
|
Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился – неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от обстоятельств.
Предположим, сотрудник клиентского отдела серьезно заболел – лежит в больнице и работать явно не в состоянии. Ожидается, что он сможет поправить здоровье и вернуться к работе через месяц-полтора, не раньше. При этом сотрудник хороший мы не хотим его менять, предпочитаем подождать, пока он выздоровеет. Вопрос: можем ли мы позволить себе все это время не работать с теми Клиентами, которых вел этот сотрудник, и не собирать с них денег? Или другая ситуация: летом сотрудница клиентского отдела уходит в плановый отпуск продолжительностью месяц. Что, в это время мы не трогаем ее Клиентов? Или мы считаем, что сотрудницы клиентского отдела не могут уйти в отпуск? Никогда-никогда?
Понятно, что болезни сотрудников, их уход в отпуск (оплачиваемый или за свой счет) – повседневная реальность бизнеса. Игнорировать эти моменты или избежать их невозможно. Но специфика работы клиентского отдела заключается в том, что для успешного решения задач, стоящих перед отделом, все вопросы со всеми Клиентами должны быть решены. Все документы для всех Клиентов должны быть оформлены. И необходимо собрать все текущие платежи со всех имеющихся Клиентов, которые могут сделать проплаты в отчетном месяце.
Нужно приложить максимум усилий к тому, чтобы выжать каждый такой платеж. Если кто-то из сотрудников клиентского отдела по какой-либо причине не делает часть своей работы – эту работу должны выполнить другие сотрудники клиентского отдела, вот и все.
|
|
|
А раз главное – общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и начислять проценты, введем командный бонус клиентского отдела (далее – Бонус К.О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К.О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит следующим образом:
З/П = Оклад + доля от Бонуса К.О.
Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К.О. на достижение клиентским отделом главной цели – прежде всего на сбор всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату начальника клиентского отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К.О.? Точнее, можно заранее определить долю, которую начальник клиентского отдела получит от Бонуса К.О. Львиную долю. Например, если в клиентском отделе работают четыре человека – начальник и трое сотрудников, – доля начальника в Бонусе К.О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не может увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, – направить усилия на то, чтобы пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно максимально обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.
Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К.О.?
Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 млн рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 млн рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник отдела и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тыс. в месяц, из которых 100 тыс. гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К.О. при выполнении плана должен составлять 150 000 – 100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость Бонуса К.О. от работы сотрудников клиентского отдела?
|
|
|
Напрашивается очевидное решение – простая пропорция: 50 тыс. рублей составляет 0,1 % от 50 млн рублей. Тогда формула расчета Бонуса К.О. может выглядеть так:
Бонус К.О. = Оборот собранных платежей × 0,1 %.
Проверяем: при обороте собранных платежей 50 млн рублей Бонус К.О. составит 50 000 000 × 0,1 % = 50 000 рублей. Все верно! Беда только в одном: если мы введем такую систему оплаты клиентского отдела, 50 млн рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны.
Почему? Давайте спросим себя: что легче собрать – 40 млн или 10 млн? Конечно, 10 млн. Поставим вопрос по-другому: что легче собрать – 40 млн или 10 млн сверх этих 40? Конечно, последние 10 млн собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К.О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать последние 10 млн? Придется серьезно вкалывать, а Бонус К.О. в случае успеха увеличится всего на 10 тыс. Не проще ли собрать 40 млн, ограничиться Бонусом К.О. в размере 40 тыс. рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Заметим, что при обороте, равном 40 млн рублей, Компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела еще и должны получить за это бонус!
Я привел этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут нанести бизнесу серьезнейший ущерб. Если бы Вы внедрили у себя в Компании такую систему расчета Бонуса К.О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае – через полгода, а в худшем – только на второй год действия такой системы оплаты труда. И разумеется, недополученную прибыль уже никак нельзя было бы вернуть.
|
|
|
Как же все-таки выплачивать Бонус К.О., чтобы он эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К.О. Наша основная цель – по-прежнему сбор с имеющихся Клиентов платежей в размере 50 млн рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 млн собрать значительно легче, а сбор последних 10 млн требует основных усилий сотрудников отдела, отразим это в логике начисления Бонуса К.О. Раз основной объем платежей, равный 40 млн в месяц, собрать достаточно просто – считаем, что за это бонус не положен. За это сотрудники клиентского отдела получают свои оклады. Бонус же мы будем начислять за сбор денег сверх 40 млн в месяц. Следовательно, формула начисления Бонуса К.О. будет выглядеть следующим образом:
Бонус К.О. = (Оборот собранных платежей – 40 000 000) × 0,5 %.
Обратите внимание на этот прием: он может эффективно применяться во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Данный принцип можно назвать использованием вычета, или порога. В нашем случае 40 млн и есть тот самый вычет, или порог. В данной ситуации он позволяет обеспечить концентрацию внимания сотрудников на достижении нужной нам части результата. Сотрудники клиентского отдела будут воспринимать сбор первых 40 млн текущих платежей как нечто само собой разумеющееся. Это станет для них необходимым подготовительным этапом, перед тем как они смогут зарабатывать свой Бонус К.О. Все их внимание и все силы будут направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тыс. рублей сверх 40 млн. Давайте посмотрим, как рассчитывается Бонус К.О. по приведенной формуле.
При обороте 40 млн бизнес только-только выходит на уровень безубыточности. Прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К.О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела не получают ничего, кроме оклада. Это справедливо: Компания не заработала прибыль – сотрудники не получили бонус. Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.
|
|
|
При обороте 45 млн в месяц Компания уже зарабатывает некоторую прибыль. Классическая схема оценки финансовых результатов деятельности Компании выглядит так:
Оборот – переменные затраты = маржинальная прибыль.
Маржинальная прибыль – постоянные затраты = чистая прибыль.
Точка безубыточности, или уровень ватерлинии, достигается при обороте, когда маржинальная прибыль равна постоянным затратам. Соответственно, при этом чистая прибыль равна нулю. В нашем примере точка безубыточности достигается при обороте 40 млн рублей в месяц. Проще говоря, при таком обороте бизнес не получает прибыли, но и не терпит убытков. Зато каждая тысяча сверх 40 млн в месяц начинает приносить Компании чистую прибыль. Причем доля чистой прибыли в каждой тысяче оборота Компании сверх 40 млн в месяц одна и та же. Значит, если при обороте 50 млн в месяц чистая прибыль Компании должна составлять X, то при обороте 45 млн в месяц чистая прибыль Компании будет составлять Х/2. Компания заработала половину той прибыли, которую могла бы заработать, и сотрудники клиентского отдела получили половину того бонуса, который могли бы получить: 25 тыс. вместо 50 тыс. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании.
При обороте собранных платежей 50 млн в месяц Бонус К.О. составит 50 тыс. рублей. Компания получила запланированную прибыль – сотрудники получили запланированный бонус. Опять все справедливо.
Наконец, при обороте собранных денег 55 млн в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в 1,5 раза выше, чем при обороте 50 млн рублей. И Бонус К.О. составит 75 тыс. рублей – он тоже будет в 1,5 раза больше, чем при обороте в 50 млн. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.
Таким образом, предложенная система начисления Бонуса К.О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей Компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана.
Однако и здесь есть свои уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы, как и многих других подобных систем, заключается в том, что учет результатов для начисления зарплаты осуществляется раз в месяц по итогам прошедшего календарного месяца. Поскольку люди слабы и несовершенны, им свойственно задумываться о необходимости обеспечивать результат тем чаще, чем ближе конец месяца. А когда месяц еще только начинается, зарплата за предыдущий месяц получена недавно и до конца текущего месяца, а следовательно, и до расчета следующей зарплаты далеко – зачем напрягаться? Наверное, работать нужно. Но чисто по-человечески очень хочется расслабиться. В результате сотрудники клиентского отдела несильно напрягаются на работе всю первую половину месяца, несколько активизируются после 15-го числа, а между 20-м и 25-м числами начинается аврал. Они прилагают максимум усилий, чтобы срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить хороший Бонус К.О. по результатам месяца. Героические усилия – это, конечно, хорошо. Но время в начале месяца, когда сотрудники расслаблялись и бездельничали, уже не вернешь. Как ни вылезай из шкуры – нельзя за последних пять-семь дней месяца выполнить работу, которую можно было бы сделать за весь месяц.
|
|
|
А уж как приятно быть директором или финансистом Компании, в которой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте – в удачный месяц – 50 млн рублей ежемесячно требуется 40 млн рублей, чтобы исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать только в последнюю декаду месяца, несложно догадаться, что основная масса платежей поступает в последние рабочие дни месяца. А обязательства перед контрагентами, скорее всего, распределяются в течение месяца более или менее равномерно. В результате каждый раз в последний день месяца бизнес в плюсе. Зато в середине каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам достигает 20–25 млн. Это называется «кассовый разрыв». Эх, и мерзкая же штука! Если Вы – директор этой Компании, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес вроде бы доходный, а на самом деле каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу как в шелку. Ищете деньги, задерживаете платежи, срываете выполнение обязательств, нервничаете, находитесь в состоянии постоянного стресса. Ситуация, когда несколько дней в месяц Вы в плюсе, а оставшееся время – в операционных минусах, вырабатывает в Вас психологию нищего человека, который постоянно всем должен. Как видите, недостаточно собрать с Клиентов необходимую сумму денег – не менее важно собирать эти деньги вовремя.
Как избежать этой проблемы и обеспечить более эффективную работу сотрудников клиентского отдела?
В одной из своих Компаний я доработал предложенную выше схему начисления Бонуса К.О. следующим образом.
• Первая треть Бонуса К.О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 15-му числу было выполнено не менее 50 % плана по сбору средств с имеющихся Клиентов. Например, если план сбора на месяц – 50 млн рублей, к 15-му числу должно быть собрано не менее 25 млн рублей. Если к 15-му числу собрано менее 25 млн рублей, первая треть Бонуса К.О. не начисляется.
• Вторая треть Бонуса К.О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 25-му числу было выполнено не менее 90 % плана по сбору средств. Например, при плане 50 млн рублей в месяц к 25-му числу должно быть собрано не менее 45 млн рублей. Если сотрудники клиентского отдела не успели их собрать к 25-му числу, вторую треть Бонуса К.О. они не получат.
• И наконец, последняя треть Бонуса К.О. выплачивается в любом случае.
Такая схема начисления Бонуса К.О. в корне изменила стиль работы клиентского отдела. До этого сотрудники расслаблялись всю первую половину месяца. А в конце месяца каждый раз был аврал. После того как схема начисления Бонуса К.О. изменилась, все стало по-другому. В последний рабочий день месяца наступал ажиотаж – но не из-за «выжимания» последних платежей текущего месяца, а из-за подготовки к следующему месяцу. Аврал теперь начинался в первый день месяца, едва предыдущий месяц заканчивался и сервер статистики выдавал полную стоимость услуг, оказанных Клиентам за прошедший месяц. Исключение составлял только январь: аврал начинался 4 января при первом рабочем дне 5-го (по старому графику). В первые два-три календарных дня месяца все сотрудники клиентского отдела вкалывали по 12–14 часов в день. И никого не волновало, если на эти дни попадали выходные. Какие выходные, когда до 3-го числа включительно нужно – кровь из носу – выставить все счета всем Клиентам, оформить другие необходимые документы и отослать первую половину подготовленных документов с курьерами? Если Вы думаете, что это я заставлял сотрудников клиентского отдела так работать без выходных и перерывов, – Вы ошибаетесь. Инициатива исходила от самих сотрудников.
Уже 3-4-го числа, когда основная масса счетов была подготовлена и передана курьерской службе, сотрудники клиентского отдела начинали «выжимать» платежи. Отлично зная своих Клиентов, они понимали, кто из крупных заказчиков имеет обыкновение тянуть с платежами. Этими-то неплательщиками и занимались в первую очередь. Тем временем строго контролировалось поступление платежей от всех средних и крупных Клиентов Компании. Если деньги не поступили к утру 7-го числа, Клиенту начинали звонить и выяснять, где деньги, когда ждать оплаты и можно ли оплатить поскорее. Все делалось с таким расчетом, чтобы к 15-му числу основная масса крупных платежей была собрана и первая треть Бонуса К.О. была начислена. Дальше работа строилась так, чтобы собрать все плановые платежи уже к 25-му числу. 10-процентный запас прочности оставляли на случай, если в последний момент со сбором некоторых платежей возникнут сложности. Последние рабочие дни месяца отводились на то, чтобы спокойно подчистить хвосты и подготовиться к началу следующего месяца.
Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К.О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличивается. Кассовые разрывы исчезают, и директору не приходится постоянно испытывать стресс из-за нехватки денег. Ощутимо увеличивается и процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Более того, благодаря ударной работе сотрудники клиентского отдела начинают регулярно перевыполнять план по сбору платежей. Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!
Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К.О. между сотрудниками клиентского отдела?
Напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К.О. поровну! Как все вместе поработают – так все вместе и получат. Уязвимое место этой схемы знакомо нам всем еще со времен Советского Союза. Неплохо, когда вкалывают все, и одинаково хорошо. А если кто-то из сотрудников расслабился и сработал откровенно слабо? Что, все равно давать ему такую же долю Бонуса К.О., как и остальным? В этом случае немного времени пройдет до того, как сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее «забьет» на работу. Последствия будут ужасающие. Так что уравниловка – не наш путь.
Противоположный принцип распределения Бонуса К.О. – 100-процентный волюнтаризм. Пусть начальник клиентского отдела решает, как делить Бонус К.О. между сотрудниками. Мы уже договорились, что начальник клиентского отдела всегда получает фиксированную, определенную заранее долю Бонуса К.О. Значит, начальник не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. Кроме того, начальник должен быть заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К.О. – больше. Чем больше Бонус К.О. – тем больше фиксированная доля начальника отдела. Поэтому, казалось бы, начальник должен быть заинтересован в том, чтобы правильно поделить Бонус К.О., поощрить передовиков и наказать отстающих.
Действительно, такая схема значительно эффективнее. К тому же прямым следствием ее использования станет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников. Однако и у этой схемы есть свои уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К.О. приводит к тому, что обратная связь «действие – вознаграждение – действие» ослабевает. Сотрудники отдела не всегда понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие – к поражению в правах. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела ни поделил Бонус К.О. – он всегда окажется виноват. Кроме того, все мы люди. И начальник отдела может в большей степени поощрить не того сотрудника, который обеспечил самый лучший результат, а того, кто больше всех лизал начальнику задницу. Наоборот, сотрудник, сработавший более результативно, может быть обойден при разделе Бонуса К.О. Например, потому, что у него сложились не лучшие личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо – и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.
Если уж Вы решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К.О. – двойной волюнтаризм будет лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Бонуса К.О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если эти предложения будут разумными, коммерческий директор может утвердить их без изменения. Если же в них имеются непонятные перекосы, коммерческий директор может сам проверить, что за этим стоит. Он знает всех сотрудников отдела, а также может проанализировать объективные результаты их работы. И если окажется, что при разделе Бонуса К.О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями, коммерческий директор может изменить предложенный вариант разделения Бонуса К.О. А заодно и объяснить начальнику отдела «политику партии и правительства».
Таким образом, при разделе Бонуса К.О. двойной волюнтаризм значительно лучше и адекватнее, чем одинарный. Однако у этой схемы тоже сохраняется врожденный порок всех волюнтаристских схем премирования – непрозрачность. По-прежнему сотрудники клиентского отдела по результатам раздела Бонуса К.О. не очень-то понимают, что конкретно нужно делать, а что – не делать. Чтобы исправить этот недостаток, я предлагаю усовершенствовать схему раздела Бонуса К.О., сделав ее волюнтаристско-уравнительной.
Рассмотрим на примере, как работает волюнтаристско-уравнительная схема раздела Бонуса К.О.
• Предположим, в нашем клиентском отделе работают четыре человека: начальник отдела и сотрудники – Маша, Вася и Оля.
• При плане по сбору денег 50 млн рублей в месяц сотрудники клиентского отдела реально собрали 55 млн.
• Работа в течение месяца шла следующим образом: Вася расслабился и, честно говоря, не собрал всех денег со своих Клиентов. План находился под угрозой, и все было бы не очень хорошо, если бы не умница Маша. Она собрала деньги сверх намеченных не только со своих Клиентов, но и с некоторых Васиных. И в том, что отдел перевыполнил план, – прежде всего Машина заслуга.
• По результатам месяца Бонус К.О. составил 75 тыс. рублей.
• Из них бонус начальника отдела составляет 40 %: 75 000 × 40 % = 30 000 рублей.
• На бонусы сотрудникам отдела остается: 75 000 – 30 000 = = 45 000 рублей.
• На совещании по распределению бонусов коммерческий директор и начальник отдела решили:
– за выдающиеся результаты выдать Маше отдельную премию в размере 15 тыс. рублей из Бонуса К.О.;
– за допущенные разгильдяйство и халатность удержать с Васи 6 тыс. рублей из его доли премирования из Бонуса К.О.;
– оставшуюся часть Бонуса К.О. поделить поровну между сотрудниками отдела.
• Считаем: 45 000 – 15 000 (персональная премия Маше) + 6000 (удержание с Васи) = 36 000 / 3 (количество сотрудников) = 12 000 рублей.
• Премии распределятся следующим образом.
– Бонус Маши – 12 000 + 15 000 = 27 000 рублей.
– Бонус Васи – 12 000 – 6000 = 6000 рублей.
– Бонус Оли – 12 000 рублей.
• Отметим пару интересных нюансов.
– От ударной Машиной работы в выигрыше оказалась не только сама Маша, но и Оля. Если бы отдел просто выполнил план и все сотрудники при этом работали примерно одинаково, сколько получила бы Оля? Бонус К.О. составил бы 50 тыс. рублей, из которых начальник отдела получил бы 20 тыс. рублей, а 30 тыс. было бы роздано сотрудникам – по 10 тыс. рублей каждому. Получается, что благодаря Машиным усилиям Оля дополнительно получила 2 тыс. рублей.
– Но кто выиграл больше, так это начальник клиентского отдела! При выполнении плана его бонус составил бы 20 тыс. рублей, а благодаря Машиным усилиям бонус увеличился на 10 тыс. рублей – до 30 тыс. рублей. Очевидно, у начальника отдела есть серьезный стимул к тому, чтобы любить сильных подчиненных и всячески поддерживать их в работе.
Преимущество волюнтаристско-уравнительной схемы раздела Бонуса К.О. заключается в том, что она остается мощным рычагом усиления власти начальника отдела и коммерческого директора. И в то же время она обеспечивает прозрачность и хорошую обратную связь для сотрудников отдела. Все прекрасно понимают, что Маша сделала то-то и то-то, обеспечила такие-то результаты и за это получила персональную премию. А Вася допустил такие-то и такие-то промахи, и за это был оштрафован. А значит, такая система мотивации будет эффективно воздействовать на сотрудников отдела, обеспечивая достижение целей и выполнение планов Компании.
Уязвимые места
Структура сбытовых подразделений Компании, в которой коммерческий отдел занимается привлечением Клиентов, а клиентский отдел – их дальнейшим сопровождением, разумна и эффективна. Как уже говорилось выше, «охотникам» из отдела продаж нет нужды тратить время и силы на выполнение той работы, которую могут с успехом выполнять клерки. Чем больше Клиентов коммерсанты привлекают в Компанию, тем весомее становятся выплачиваемые им проценты от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов. В то же время небольшое количество сотрудников клиентского отдела может эффективно обслуживать в текущем режиме весьма значительное число корпоративных заказчиков. Достигается это благодаря тому, что сотрудники клиентского отдела с утра до вечера находятся в офисе и выполняют большой объем типовых операций. Сосредоточив свое внимание на выполнении планов по сбору текущих платежей с имеющихся Клиентов, сотрудники клиентского отдела эффективно решают эту важнейшую для Компании задачу. При этом их опыт и профессионализм в данной сфере растут с каждым месяцем.
Однако у сбытовых подразделений, выстроенных по такой схеме, имеется два серьезнейших уязвимых места.
• Во-первых, ни отдел продаж, ни клиентский отдел не могут эффективно укреплять и развивать личные отношения с имеющимися Клиентами. Мы постоянно требуем от сотрудников отдела продаж, чтобы они привлекали новых Клиентов. Этим-то они и заняты все свое время. Регулярно навещать старых Клиентов, чтобы поддерживать с ними личные отношения, им просто некогда. Наоборот, сотрудники клиентского отдела регулярно общаются с имеющимися у Компании Клиентами. Только общение это идет по телефону – о каком реальном укреплении личных отношений здесь можно говорить? В результате Клиенты оказываются беззащитными перед атаками со стороны конкурентов.
• Во-вторых, ни сотрудники отдела продаж, ни сотрудники клиентского отдела не могут эффективно продавать имеющимся у Компании Клиентам новые виды товаров и услуг. Причины здесь схожие. Сотрудники отдела продаж все свои силы и время тратят на привлечение новых Клиентов. Что же касается сотрудников клиентского отдела, то они не могут выезжать на переговоры, что практически лишает их возможности делать настоящие продажи. Конечно, когда у Компании появляется новая группа товаров или новый вид услуг, сотрудники клиентского отдела могут проинформировать Клиентов об этом. Сделать рассылку информационных листовок вместе со счетами, выставляемыми Клиентам, а также разослать информационные письма по электронной почте. Практика показывает, что всеми этими рассылками внимание 90 % Клиентов привлечь так и не удается. В итоге они просто-напросто не знают, что у Компании появились какие-то новые товары и услуги.
Чтобы решить эти важнейшие задачи, отдела продаж и клиентского отдела уже недостаточно. Необходимо сформировать новое подразделение, которое будет работать по собственной технологии – VIP-программе.
|
|
|
