Развитие структуры отдела продаж во времени

Еще раз окинем взглядом то, как развивается структура сбытовых подразделений Компании в процессе становления бизнеса.

• В самом начале, когда бизнес только-только создан, продажи обычно ведет генеральный директор, он же главный собственник бизнеса. Клиентов необходимо привлечь любой ценой, чтобы обеспечить выживание Компании.

• С ростом количества привлеченных Клиентов и объема выполняемых заказов все больше времени и сил генерального директора отнимают вопросы, не связанные с продажами. Если он не примет никаких мер по этому поводу, возникнет момент, когда заниматься привлечением Клиентов времени у генерального директора просто не останется. Компания некоторое время будет плыть по течению, выживая за счет тех Клиентов, которые были привлечены ранее. Но в конце концов она погибнет под ударом более сильного конкурента.

• Позитивное развитие событий возможно, если генеральный директор почувствует угрожающую тенденцию в тот момент, когда время, выделяемое им на работу с Клиентами, уже начало сокращаться, но еще не свелось к нулю. Генеральный директор понимает, что у него остается все меньше времени для привлечения новых Клиентов, а никто другой в Компании делать этого не умеет. Тогда он принимает решение: необходимо ввести новые штатные единицы – сотрудников, которые будут заниматься активным поиском и привлечением корпоративных заказчиков. То есть наемные сотрудники будут делать работу, которую прежде выполнял генеральный директор (собственник).

• Принятые решения часто обрекаются на провал тем, что генеральный директор стремится обойтись полумерами – нанять для пробы одного или двух менеджеров по продажам. И посмотреть, что из этого получится. Такие менеджеры приходят в Компанию, пытаются что-то сделать. Иногда им удается заключить несколько сделок, иногда – нет. В результате они неизбежно покидают Компанию – кто-то раньше, кто-то позже. Впрочем, они могут выжить за счет того, что им поручают вести работу с имеющимися у Компании Клиентами. Такой «менеджер по продажам» фактически выполняет функции сотрудника клиентского отдела. Иногда он даже может заключить сделку с новым Клиентом, который сам обратился в Компанию. Но «холодных» звонков он уже не делает и настоящей активной коммерческой работы не ведет.

После таких экспериментов многие генеральные директора приходят к выводу, что в их бизнесе от наемных менеджеров по продажам толку не будет никогда. На активную работу по привлечению новых Клиентов перестают обращать внимание, чем и выносят своему бизнесу отсроченный смертный приговор.

• Вывести систему продаж своего бизнеса на новый уровень могут только те генеральные директора, которые действуют более смело и принимают решение о формировании полноценного отдела продаж. Как мы знаем, минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж – пять коммерсантов плюс руководитель продаж. Хотя даже при такой численности сотрудников отдела эффективнее другое соотношение – четыре коммерсанта плюс два руководителя продаж.

• Если события развиваются удачно, сотрудники отдела продаж начинают успешно привлекать новых Клиентов, которых с каждым месяцем становится все больше и больше. Если специфика бизнеса это позволяет, многие Клиенты делают повторные заказы или даже заключают контракты на текущее обслуживание. С одной стороны, поступают заказы и платежи от новых Клиентов. С другой – повторные заказы от ранее привлеченных Клиентов и ежемесячные платежи в рамках контрактов на текущее обслуживание. Обороты и прибыль Компании постоянно увеличиваются.

• Однако если вовремя не предусмотреть дальнейшее развитие ситуации – жди беды. Проходит не так уж много времени, и оказывается, что отдел продаж больше не занимается привлечением новых Клиентов. Не делаются «холодные» звонки, и практически не бывает выездов на встречи с Клиентами – ни с новыми, ни со старыми. Сотрудники отдела продаж сидят в офисе и собирают дань в виде заявок от ранее привлеченных ими Клиентов. Получая неплохие деньги, коммерсанты бездельничают большую часть рабочего дня. Вы уговариваете их возобновить активную работу по привлечению Клиентов – они пропускают Ваши слова мимо ушей. Вы пытаетесь надавить на них – они мгновенно образуют профсоюз, чтобы защитить свое «право» на безделье. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит сам начальник отдела продаж. То есть налицо чрезвычайно распространенная проблема, когда отдел продаж превращается в «болото», или, что то же самое, менеджеры по продажам «заболачиваются» Клиентами.

• Чтобы избежать этой прискорбной ситуации, необходимо своевременно сформировать клиентский отдел. Обязанности распределяются между двумя отделами. Сотрудники отдела продаж специализируются на привлечении новых Клиентов, в то время как сотрудники клиентского отдела обслуживают привлеченных ранее Клиентов и собирают основную массу текущих платежей. Такое разделение обязанностей отражается в схемах мотивации и оплаты труда сотрудников этих отделов, а также в бизнес-процессах, во внутренних регламентах, стандартах и прочих документах Компании. Ключевой момент: при такой структуре сбытовых подразделений менеджеры по продажам ежемесячно получают некоторый процент от платежей привлеченных ими ранее Клиентов.

• Отметим, что для работы менеджером по продажам требуется более высокая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может равняться окладу менеджера по продажам или даже быть чуть выше. Здесь нужно учитывать, что у сотрудника клиентского отдела оклад составляет 60–80 % от его дохода при выполнении плана, в то время как у менеджера по продажам – не более 50 %. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно же, будет выше, чем у сотрудника клиентского отдела.

Итак, менеджеры по продажам в среднем зарабатывают больше, чем сотрудники клиентского отдела. Их работа требует более высокой квалификации, и подходящих сотрудников в отдел продаж найти сложнее, чем в клиентский отдел.

• Результаты работы какого из отделов – коммерческого или клиентского – важнее для Компании? Конечно… клиентского. Ведь его главная задача – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов. Представьте себе картину: с каждым месяцем работы количество Клиентов, обслуживаемых клиентским отделом, все увеличивается и увеличивается. Проходит несколько лет, и план по сбору текущих платежей, который должны выполнять сотрудники клиентского отдела, достигает 50 млн рублей в месяц. Плюс к этому отдел продаж ежемесячно собирает на платежах новых Клиентов от 1,5 до 3 млн рублей. Очевидно, что, если полностью разогнать отдел продаж и жить без него полгода-год, новых Клиентов у Компании особо не прибавится. Но если сотрудники клиентского отдела хорошо делают свою работу, то Компания будет уверенно сводить концы с концами. И даже обеспечит неплохую прибыль учредителям. А отдел продаж можно будет позже сформировать заново. Наоборот, если отдел продаж успешно привлекает новых Клиентов, а клиентский отдел расслабился и в течение пары месяцев собрал по 20 млн рублей вместо требуемых 50 млн, бизнес упадет в глубокую финансовую яму. Из которой, возможно, уже не выберется.

• В целом структура сбытовых подразделений, состоящая из отдела продаж и клиентского отдела, позволяет обеспечить эффективное разделение труда. Благодаря этому каждый сотрудник может полностью сосредоточиться на тех задачах, которые он умеет решать эффективно и профессионально. «Охотники» из отдела продаж привлекают новых Клиентов, а сотрудники клиентского отдела собирают текущие платежи с имеющихся Клиентов и оформляют все необходимые документы.

• Однако сотрудники этих отделов не могут эффективно решить две важнейшие задачи: укрепление и развитие личных отношений с имеющимися Клиентами; продажа им новых видов товаров и услуг. Для решения этих задач необходимо создать подразделение, работающее по VIP-программе.

• Время, подходящее для того или иного этапа развития оргструктуры сбытовых подразделений, можно планировать следующим образом. Отдел продаж выгодно формировать, как только технология продаж хотя бы немного отлажена и при этом есть, что продавать. Во многих торговых Компаниях целесообразно создавать отдел продаж сразу же после запуска бизнеса. Если, конечно, это позволяют финансы. Если же речь идет о производственной Компании, наоборот, сначала необходимо наладить производство, а уж потом формировать отдел продаж. Он просто не выживет, если сотрудников в него Вы уже набрали, а продавать им еще нечего.

Заметим, однако, что у многих новых производств есть общая ахиллесова пята: изначально планируется производить товар, который, как выясняется позже, не совсем подходит рынку. А в оборудование уже инвестированы десятки миллионов евро. И переориентировать производство на выпуск другой продукции не так-то просто. Поэтому было бы разумно сначала прощупать рынок, а уж потом по полной программе вкладывать деньги в приобретение производственных площадей и дорогостоящего оборудования. Можно создать «карманную» торговую Компанию – небольшой отдел продаж, который будет торговать схожей продукцией. Поняв, что на самом деле нужно рынку (для этого требуется всего несколько месяцев активных продаж), Вы сможете спокойно инвестировать в производство.

Даже если отдел продаж умрет за то время, пока Вы будете налаживать производство, – ничего страшного: потом создадите новый.

После того как отдел продаж будет запущен и начнет активно привлекать новых Клиентов, довольно скоро можно формировать и клиентский отдел. Как только количество повторных продаж и Клиентов, заключивших контракты на текущее обслуживание, становится ощутимым, работу с этими Клиентами следует поручить отдельному сотруднику. Он и станет «зародышем» будущего клиентского отдела. По мере увеличения нагрузки число сотрудников в клиентском отделе можно по одному увеличивать. VIP-программу имеет смысл запускать через год-два после формирования клиентского отдела. За такой промежуток времени личные отношения с ранее привлеченными Клиентами изрядно ослабевают, и необходимо срочно их укреплять с помощью VIP-программы. А благодаря продажам имеющимся Клиентам новых видов товаров и услуг можно существенно поднять обороты и доходы Компании.

Развитие структуры сбытовых подразделений Компании связано с изменением приоритетов в работе с Клиентами с течением времени. Вначале привлечение новых Клиентов – вопрос выживания Компании. Его обеспечивает сперва лично генеральный директор, а потом – отдел продаж. Если специфика бизнеса предполагает повторные продажи и текущее обслуживание Клиентов, то чем больше привлекается новых Клиентов, тем больше становится объем повторных продаж. По прошествии времени оказывается, что основные доходы Компания получает не от продаж новым Клиентам, а от сбора текущих платежей с ранее привлеченных Клиентов. Наконец, наступает тот момент, когда укрепление и развитие отношений с имеющимися Клиентами и приход новых Клиентов по их рекомендациям становятся более важными, чем все активные продажи вместе взятые. Таким образом, система продаж начинается с привлечения новых Клиентов, которое осуществляется прежде всего за счет активных продаж. И в результате все приходит к тому, что активные продажи становятся наименее важным среди трех основных направлений работы с Клиентами.