 |
Фондов всегда был хронической болезнью в советских организациях.) С приходом
|
|
|
|
Макнамары ситуация резко изменилась: он напомнил всем о законе, позволяющем
Зачислять не израсходованные, но нужные суммы на промежуточные счета.
Повторяемые кризисы - это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.
Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне удалось найти
Способ, по которому можно было отличать хорошо управляемое промышленное
Предприятие от плохо управляемого, при этом абсолютно не имея специальных знаний
Производства. Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие - это спокойное
место. Зато фабрика, отличающаяся "кипучей" деятельностью и "трудовым героизмом"
Работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо
* управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость.
Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там
Заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное,
Подконтрольное явление.
Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и "скучна". Драматизм в
Таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а
Не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей.
Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из
первого класса:
"Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву
четыре землекопа?" Для школьников первого класса правильным ответом будет,
естественно, "за один день". С учетом же деятельности, в которой принимает участие
|
|
|
управляющий, правильным ответом может быть "четыре дня", а то и "вечность".
Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу
Исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще.
Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда
Исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей
эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на "координацию" и
"взаимодействие", чем на собственно работу.
Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп
(естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой
своего рабочего времени на "проблемы человеческих отношений", на улаживание
Всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому
подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников
Слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек
Работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных
Задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть
Возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных
Объяснений ее сущности многочисленным окружающим.
Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате
Специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более
того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай - "вдруг
понадобится". Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя
Полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются
|
|
|
Давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и
Умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты,
Потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из
Штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-
Первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с
Пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного
Специалиста, резко уменьшается.
Неправильная организация работы - еще один фактор потери времени. Ее симптом -
Невероятное количество заседаний и совещаний.
Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно
Либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно этими двумя видами
Деятельности невозможно. В идеально организованной структуре (в нашем меняющемся
Мире это только мечта) нет места собраниям. Каждый работающий в такой структуре
Будет хорошо представлять, что от него требуется для качественного выполнения задания.
Каждому будут предоставлены все возможности для выполнения его функций. В
Настоящее же время работники, перед которыми стоят разные задачи, вынуждены
Собираться вместе потому, что в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и
Опыта, которыми обладает каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и
Опыта группы людей может принести конкретные результаты.
Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в обозримом
Будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий всех работников.
Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит свою актуальность.
Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь небольшую часть времени
Управляющих. Если же они вынуждены много времени отводить встречам и собраниям, то
Налицо неверная организация труда.
Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как
|
|
|
