 |
Организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы
|
|
|
|
Какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может
предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?"
Такие, казалось бы, простые интервью в равной степени желательны как в
Государственном учреждении, так и на производстве, и в научной лаборатории, и в армии.
Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников - "отсидчиков"
Времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с
Потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных
Затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере.
Люди должны верить, что "располагают любым количеством времени". В конечном итоге
Это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о
Необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет
Процесс выполнения работы.
Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени.
Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей
Собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше
Остается на производительную работу.
В книгах по управлению часто упоминается термин "норма управляемости",
Утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми,
Собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например,
Бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель
Должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой
|
|
|
Стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах,
Совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед
региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип "нормы
управляемости". Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает
Больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей
работы, тем больше времени уходит на "общение" в ущерб продуктивной деятельности.
Крупные организации отличаются тем, что не жалеют времени управляющего.
Итак, чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени
Имеет в своем распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него
Анализ затрат времени и управление им.
Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по
Личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они
Требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести
Оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек
Зрения.
Среди эффективных управляющих, за которыми мне довелось наблюдать, были такие, кто
Принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно
медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы,
Касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то
окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.
Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей
в мире компании "Дженерал моторе", никогда не принимал решений по кадровым
Вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно
|
|
|
Отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за
Рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним
Впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три
Раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по
Решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о
его секретах, он отвечал:
"Никаких секретов у меня нет - просто я исхожу из того, что первый вариант решения
Назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет
Неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед
тем как привести решение в исполнение". Следует к этому добавить, что Слоун не
Отличался терпеливостью.
Не всем управляющим суждено следовать Слоуну. Вместе с тем все известные мне умелые
Управляющие, которые ставили перед собой задачу принять оптимальное решение по
Тому или иному кадровому вопросу, обязательно отводили на него несколько часов.
В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного
Государственного научно-исследовательского института при смещении с должности
Руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с
Лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой
Скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало
Очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить.
Правда, он мог бы быть понижен в должности. Однако, по мнению директора, это могло
Бы травмировать ветерана, внесшего большой вклад в развитие института. В то же время
Его нельзя было и оставлять на этой административной должности - недостатки в его
Работе были очевидны, и они снижали показатели деятельности всей организации.
Директор и его заместитель ломали голову над этим вопросом, но к решению прийти не
|
|
|
