 |
Времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы,
|
|
|
|
Однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним
Из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и
Особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными
Затратами выражается в эффективности и результатах.
Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым
Шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.
Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика
Загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего
Времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их
Секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не
По памяти.
У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени,
Анализировать его и. делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают
Фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени
(три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием
Для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа
Является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение
Распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия
Позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.
Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим
Этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить
|
|
|
Участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется
Ответить на ряд диагностических вопросов.
Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не
Приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод
исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: "Что
произойдет, если этого не делать вообще?" Если подойдет ответ: "Ничего не случится", то
Этот вид загрузки можно исключить.
Приходится удивляться, как много времени тратят деловые люди на занятия, не
Приносящие конкретных результатов. Можно вспомнить бесчисленные выступления,
Обеды, заседания всяких комитетов и т. п., которые забирают уйму времени у без того
Очень занятых людей и не приносят им удовлетворения. Более того, такая деятельность
Редко выполняется этими людьми правильно, и тем не менее они должны ее нести как
Наказание египетское, ниспосланное свыше. На самом же деле все, что нужно сделать, это
Сказать если видишь, что данный вид деятельности не вносит никакого вклада в
Собственную организацию, не приносит пользы для вас лично или для той организации,
Ради которой эта деятельность затевалась.
Руководитель, о котором шла речь несколько выше и который был вынужден проводить
Все вечера подряд за деловыми ужинами, проанализировав ситуацию, пришел к выводу,
Что по крайней мере каждый третий ужин был бы проведен так же хорошо, если бы на
Нем не присутствовало высшее руководство компании. Более того, к своей досаде, он
Обнаружил, что его согласие на посещение этих ужинов отнюдь не радовало устроителей.
Они приглашали его из вежливости и были готовы принять его отказ. Его постоянные
|
|
|
Согласия ставили их в затруднительное положение.
По моему мнению, большинство управляющих, независимо от занимаемой должности,
Вполне могут проигнорировать примерно четвертую часть своих загрузок, уносящих
Драгоценное время, и никто этого даже не заметит.
2. Следующий вопрос: "Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь
другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?"
Президент компании, о котором мы говорили, пришел еще. и к такому выводу, что
Любой ответственный работник компании мог бы с успехом его заменять по меньшей
Мере в каждом третьем ужине - протокол требовал упоминания названия компании в
Списке приглашенных.
Годами ведутся обсуждения вопроса "делегирования" полномочий в управлении. Бытует
Мнение, что каждый управленец в любой организации - предприятии, правительственном
Учреждении, университете или армии - по самой своей сущности призван передавать свои
Полномочия другим. Большинство ответственных работников в крупных организациях
Охотно проповедуют этот постулат. Однако результаты обычно не впечатляют. Причина,
По которой мало кто следует этой проповеди, довольно проста: та форма, в которой
Преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным.
Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого,
То это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных
Ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является самый
Ленивый руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только
Бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем я ни разу не встречал работника
Управления, который бы не сумел быстро выработать привычку поручать другим людям
Делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать. Достаточно лишь бегло
Взглянуть на график управляющего, чтобы стало ясно, что у него просто не хватит
Времени на выполнение всех работ, которые он считает важными, хочет и готов
Выполнять. Единственным выходом является здесь поручение определенных видов работ
|
|
|
Другим.
|
|
|
